Stakeholdermanagement in agilen Projekten

00:00:07: Hallo und herzlich willkommen bei Digital Future, dem Podcast zur Technologie

00:00:11: und Unternehmenskultur.

00:00:13: Mein Name ist Wolfgang Schoch und ich bin Agile Coach bei inovex.

00:00:16: Ich habe aber auch schon ein paar andere Sachen gemacht und so die IT-Branche

00:00:20: aus verschiedenen Blickwinkeln kennengelernt.

00:00:23: Zum Beispiel als Softwareentwickler, als Experte für Suchtechnologie oder im Vertrieb.

00:00:28: Ich freue mich, euch in jeder Folge des Podcasts eine Kollegin oder einen Kollegen

00:00:32: vorzustellen und mich mit ihr oder ihm über das jeweilige Fachgebiet zu unterhalten.

00:00:37: So bekommt ihr einen Einblick in unseren technologischen und unternehmenskulturellen Alltag.

00:00:43: In der heutigen Folge spreche ich mit meinen Kollegen Tobias Maasland und Nils

00:00:47: Schacht über das Thema Stakeholder-Management.

00:00:50: Tobias und Nils sind in verschiedenen agilen Rollen in Projekten unterwegs und

00:00:54: sie haben regelmäßig Kontakt mit Stakeholdern.

00:00:56: Wir sprechen darüber, was Stakeholder eigentlich sind, welche Rolle sie in den

00:01:00: Projekten spielen und was wir unter Stakeholder-Management verstehen.

00:01:04: Und natürlich gibt es auch einige Geschichten und Tipps aus der Praxis.

00:01:08: Ich wünsche euch jetzt viel Spaß beim Zuhören.

00:01:10: Hallo Tobias, hallo Nils. Schön, dass wir uns an diesem Freitagnachmittag zusammenfinden

00:01:15: können, um über ein spannendes Thema zu sprechen.

00:01:18: Aber bevor wir mit dem spannenden Thema anfangen, stellt euch doch gerne mal

00:01:22: ganz kurz vor, wer seid ihr, wie lange seid ihr schon bei uns und was macht

00:01:27: ihr so den ganzen lieben langen Tag bei inovex?

00:01:29: Tobias, magst du vielleicht anfangen?

00:01:31: Ja, gerne. Danke, Wolfgang, für die Einladung. Ich bin Tobias,

00:01:35: Agile Coach bei inovex.

00:01:38: Ich bin seit Anfang 2018 bei inovex dabei, habe lange Zeit Softwareentwicklung

00:01:43: gemacht und bin dann irgendwann rübergewechselt, dediziert, Agile Coaching zu

00:01:48: machen, speziell Scrum.

00:01:49: Und in der Vergangenheit sind dann Projekte aufgekommen, wo es dazu kam,

00:01:55: dass mal die Stakeholder-Situation komplexer war als vielleicht üblich.

00:01:59: Ja, und da...

00:02:01: Können wir heute uns ein bisschen zu austauschen? Das zu meiner Natur.

00:02:05: Ja, dann mache ich mal weiter. Hallo, ich bin Nils, seit fünf Jahren bei inovex.

00:02:10: Vor meiner Zeit bei inovex war ich Product Owner in ganz verschiedenen Firmen.

00:02:14: Vom Startup bis zu größeren konzernähnlichen Firmen war eigentlich alles dabei.

00:02:20: Genauso variantenreich waren auch die Produkte, die ich dort verantworten durfte.

00:02:24: Und ja, heute ist das Thema Stakeholder Management und ihr könnt euch vorstellen,

00:02:27: dass da sehr unterschiedliche Stakeholder-Gruppen unterwegs waren,

00:02:32: sehr viele unterschiedliche Situationen zu meistern waren.

00:02:35: Ja, und da habe ich mir so ein bisschen Wissen angeeignet, ein paar Methoden

00:02:38: auch mitgebracht heute und ich hoffe, dass wir das heute schön vertiefen können.

00:02:42: Ja, da bin ich sehr zuversichtlich, dass wir das ganz schön vertiefen können.

00:02:46: Aber bevor wir uns jetzt wirklich mit dem Thema Stakeholder-Management beschäftigen,

00:02:51: da würde ich mich gerne mal erst mit dem Thema Stakeholder beschäftigen.

00:02:55: Denn Stakeholder ist meiner Meinung nach so ein Begriff, den man sehr, sehr häufig verwendet.

00:03:00: Und bei solchen Begriffen, die man so häufig verwendet, ist es oftmals auch

00:03:05: so, dass vielleicht gar nicht so 100 Prozent klar ist, was sich dahinter verbirgt.

00:03:10: Und wenn ich jetzt schon zwei solche Experten hier zumindest virtuell vor mir

00:03:14: habe, da würde ich natürlich gerne die Möglichkeit nutzen, mir das mal erklären zu lassen.

00:03:20: Tobi, wie sieht es denn mit dir aus? Kannst du mir erklären,

00:03:23: was eigentlich ein Stakeholder ist, beziehungsweise wie du das definierst?

00:03:28: Für mich ist ein Stakeholder jemand, wenn man vom Englischen ausgeht,

00:03:32: der in irgendeiner Art und Weise ein Stake, also irgendwie eine Verbindung oder

00:03:40: ein Interesse zu einem Produkt oder Projekt hat.

00:03:43: Das heißt also, im klassischen Sinne können das vielleicht User sein,

00:03:48: die das Produkt später benutzen, kann aber auch sein, dass das eine Governance-Abteilung ist,

00:03:54: die dann feststellt, dass bestimmte Standards bei der Implementierung berücksichtigt

00:03:59: werden müssen, genauso auch eine Geschäftsführung, ein Abteilungsleiter.

00:04:04: Aus verschiedensten Perspektiven haben diese Personen oder Personengruppen ein

00:04:10: Interesse daran, dass vielleicht bestimmte Funktionalitäten oder bestimmte Abläufe

00:04:16: in dem Produkt vorhanden sind.

00:04:19: Das heißt also, das sind nicht unbedingt lenkende Personen, würde ich sagen,

00:04:23: sondern es ist ganz wichtig zu verstehen, was die Bedürfnisse von diesen Personen

00:04:26: sind, um diese dann einschätzen zu können und auch gut umsetzen zu können.

00:04:33: Vielen Dank, Tobi. Nils, du hast es gerade schon die ganze Zeit genickt,

00:04:37: als du Tobi erklärt hast.

00:04:39: Kannst du der Definition noch was hinzufügen?

00:04:42: Gar nicht viel tatsächlich. Tobi hat das schon gut erklärt. Vielleicht eine Perspektive noch.

00:04:49: Und Stakeholder können wirklich sehr, sehr unterschiedlich sein.

00:04:52: Man vermutet vielleicht auch auf den ersten Blick gar nicht die Stakeholder

00:04:56: für ein bestimmtes Produkt.

00:04:57: Man muss sich wirklich sehr intensiv damit beschäftigen. Es gibt verschiedene Methoden dazu.

00:05:02: Und wirklich zweimal hinschauen ist da vielleicht noch die Ergänzung,

00:05:05: die ich gerne machen würde. Wer könnte hier wirklich ein Stake drin haben,

00:05:08: sich das ganz genau anzuschauen?

00:05:10: Weil manchmal kommt das vor, dass man eine Personengruppe oder eine bestimmte

00:05:14: Person vielleicht mitunter vergisst und das kann dann für den Erfolg des Produktes

00:05:19: schwerwiegende Folgen haben.

00:05:20: Kennt ihr solche Stakeholder vielleicht auch aus dem privaten Bereich oder ist

00:05:25: das was, wo man jetzt nur so im Business irgendwo in Kontakt kommt?

00:05:30: Ja, ich glaube, das läuft uns im täglichen Leben immer über den Weg.

00:05:34: Ich muss auch gestehen, dass ich manche Methoden auch im Privaten anwende.

00:05:39: Das dürfte ich nur nicht weiter erzählen, wir sind ja hier unter uns.

00:05:44: Und natürlich, also Interessen sind immer am Start, sei es am Gartenzaun,

00:05:50: wenn ich mit meinen Nachbarn spreche oder wenn ich immer in der Familie unterwegs bin.

00:05:56: Ja, das ist immer, begleitet uns immer und ich finde, da können wir auch für

00:06:00: den Alltag viel lernen tatsächlich.

00:06:03: Mir geht da immer dieses Beispiel durch den Kopf, plan mal eine Party heutzutage

00:06:09: und dann überleg mal, was Essen, Getränke und so weiter und so fort angeht.

00:06:16: Wie kriegt man das gut hin, dass alle sich wohlfühlen, dass alles berücksichtigt

00:06:21: ist und man gleichzeitig natürlich auch noch Spaß an der ganzen Geschichte hat

00:06:25: und nicht nur organisiert.

00:06:26: Das ist für mich immer so ein kleines Paradebeispiel dafür, weil so viele unterschiedliche

00:06:31: Dinge aufeinandertreffen und man irgendwo versucht,

00:06:34: eine Gemeinsamkeit zu finden, aber trotzdem genügend Varianz mit dabei hat für

00:06:39: Verpflegung, für Musik vielleicht,

00:06:42: Klassiker oder sowas in der Richtung, um alle auch happy zu machen.

00:06:47: Ein anderes Beispiel, das mir auch einfällt, zwei Nachbarn beispielsweise.

00:06:51: Beide haben ja eigentlich das gleiche Interesse, am Feierabend entspannen zu

00:06:54: können, nach der getanen Arbeit, nach dem anstrengenden Tag.

00:06:59: Das heißt, die haben eigentlich beide das gleiche Interesse,

00:07:01: aber mitunter vielleicht verschiedene Wege, um damit umzugehen.

00:07:04: Der eine hört laut Musik und nervt den Nachbarn vielleicht sogar gegenüber und

00:07:08: der andere braucht eigentlich eher Ruhe, möchte gerade meditieren.

00:07:11: Und schon haben wir einen Konflikt, obwohl beide das gleiche Ziel haben im Prinzip

00:07:17: und das ist letztendlich auch Stakeholder-Management.

00:07:20: Naja, das finde ich sehr, sehr interessant, denn ich fand jetzt gerade so diesen

00:07:24: Vergleich mit dem Privaten ganz spannend,

00:07:27: weil ich glaube, es fällt uns allen halt total leicht, sowas nachzuvollziehen,

00:07:32: weil es so total unabhängig von unserem Job ist, weil so diese ganzen privaten

00:07:36: Konstellationen in der einen oder anderen Art und Weise haben wir die ja alle auch schon erlebt.

00:07:40: Und ich finde, jetzt so diesen Bogen zu schlagen zu einem Projekt,

00:07:46: wo es eben viele Stakeholder gibt, so, keine Ahnung, klassisch vielleicht irgendwelche

00:07:51: Leute aus Fachabteilungen, mit denen hat man, glaube ich, oft zu tun.

00:07:54: Dann hast du, Tobias, schon die User angesprochen.

00:07:57: Mit denen möchte man oft zu tun haben. Das ist nicht immer so einfach,

00:08:01: jetzt direkt als Projektmitarbeiter da so ein direktes Feedback auch zu haben

00:08:06: oder auch einen direkten Draht irgendwie zu den Usern zu haben.

00:08:09: Und das dann alles unter einen Hut zu bekommen, ist schon sehr anspruchsvoll

00:08:15: und wirkt auf jeden Fall sehr, sehr anspruchsvoll.

00:08:18: Aber sicherlich am Ende des Tages ist das auch eine sehr lohnenswerte Sache,

00:08:22: denn wenn ich es richtig verstehe, kann ich ja auch nur damit halt diesen allumfassenden

00:08:28: Blick gewinnen auf meine Produktentwicklung und auf diese ganzen Facetten,

00:08:33: die da irgendwo dranstecken, oder?

00:08:35: Das ist eigentlich ein guter Punkt. Ich glaube,

00:08:39: es gibt auch unterschiedliche Vorgehensweisen, was überhaupt Stakeholder-Management

00:08:46: beziehungsweise das Verständnis, was die Stakeholder brauchen, aufzubauen angeht.

00:08:51: Ich glaube, im Früheren war das eher so, dass vorab super viele Interviews geführt wurden.

00:08:59: Es wurden so Requirements-Listen erstellt, dass jeder auch genau sagt, was er braucht.

00:09:06: Und dann hast du vorher halt diese gesamte Analyse-Phase gehabt und dann wurde umgesetzt. Ja.

00:09:12: Und dann hat man am Ende festgestellt, huch, passt ja gar nicht so genau.

00:09:17: Weil haben die Stakeholder vielleicht auch nicht so weit abstrahiert, weil jeder ...

00:09:23: Jede Person denkt natürlich in ihrem eigenen Kontext und in ihrem eigenen Umfeld.

00:09:27: Heutzutage läuft das dann ein bisschen anders, zumindest auch wie wir entwickeln,

00:09:31: dass man iterativ arbeitet, inkrementell arbeitet und da ist es dann wichtig,

00:09:37: Stakeholder nah dran zu haben, weil man immer einen kleinen Schritt weitermacht,

00:09:41: eine kleine Lösung baut, alle paar Wochen kommt eine Kleinigkeit raus.

00:09:46: Und aus meiner Erfahrung, erst wenn Menschen was anfassen können und dann kurz verstehen,

00:09:51: ah, so sieht jetzt diese eine Maske aus in meiner Web-Applikation oder so muss

00:09:56: ich jetzt die Datenbank bedienen, da kommen dann wirklich die Momente,

00:10:00: wo, ich sag mal, die Wahrheit ans Licht kommt, wenn man so will.

00:10:03: Wenn man dann sieht, ah, das brauche ich gar nicht so.

00:10:07: Ah, das läuft eigentlich ganz anders bei uns. Da haben wir uns falsch verstanden.

00:10:11: Und deswegen ist es so wichtig, denke ich zumindest, dass man einerseits immer

00:10:16: eine Kleinigkeit da hat, über die man sprechen kann und nicht diese Vorab-Abläufe hat.

00:10:22: Und andererseits dann aber auch eng und auch vertrauensvoll mit diesen verschiedenen

00:10:28: Nutzergruppen zusammenarbeitet, damit man diese Informationen von den Nutzergruppen

00:10:34: wiederum einfließen lassen kann.

00:10:35: Und das ist für mich Stakeholder-Management, einerseits zu identifizieren,

00:10:40: mit wem man eigentlich arbeiten muss und andererseits dann die auch gewinnbringend

00:10:45: einzusetzen und gemeinsam dann daran zu arbeiten, Wissen zu erlangen.

00:10:49: Vielleicht noch ergänzend dazu, zu, also um es vielleicht nochmal auf den Punkt

00:10:53: zu bringen, aus der Perspektive eines Product Owners.

00:10:56: So ein Stakeholder, den sollte man nie als die allwissende Requirements-Quelle nehmen.

00:11:03: Also nur weil jetzt der User oder vielleicht auch eine Vertriebsabteilung oder

00:11:08: andere Stakeholder ein Feature fordern, heißt es noch lange nicht,

00:11:12: dass wir das umsetzen müssen.

00:11:13: Also das ist schon mal, glaube ich, der erste wichtige Punkt.

00:11:17: Und dieses Anfassbar-Machen, das ist definitiv ganz wichtig, was Tobi sagt.

00:11:21: Und das geht aber auch schon vor der Entwicklung. Also da gibt es verschiedene

00:11:24: Methoden im Bereich Product Discovery, wo man einfach über Prototypen,

00:11:27: über High-Fidelity, Low-Fidelity-Prototypen beispielsweise sehr gut Sachen anfassbar machen kann.

00:11:34: Und ich habe es auch teilweise schon Low-Fidelity-mäßig auf dem Block Papier

00:11:38: mit austauschbaren Blättern Papier gemacht.

00:11:43: Der hat quasi virtuell oder imaginär irgendwo draufgeklickt und dann habe ich

00:11:46: einfach das Papier ausgetauscht und schon war es dann greifbar.

00:11:49: Der neue Screen erschien vor seinem Auge und schon konnte er das ausprobieren.

00:11:53: Und dann kommt wirklich erst der Mehrwert ins Spiel, dass der User oder der

00:11:57: Stakeholder versteht, ah, das will ich eigentlich und das brauche ich eigentlich

00:12:01: für meine tägliche Arbeit.

00:12:03: Jetzt bist du ja schon richtig tief drin im Thema Stakeholder Management.

00:12:07: Ich würde aber gerne mal noch einen Schritt zurückgehen, damit wir auch ein

00:12:12: rundes Bild am Schluss bekommen.

00:12:14: Wenn wir jetzt nicht mehr im Privaten sind, sondern wenn wir jetzt im Projektbusiness

00:12:18: sind und wir arbeiten ja in einer IT-Firma, wir machen IT-Projekte für unsere

00:12:22: Kunden und zwar in unterschiedlichster Rolle.

00:12:24: Nils, du hast es gerade schon gesagt, du bist unter anderem auch gern mal als

00:12:27: Product Owner unterwegs.

00:12:29: Ich bin eher so als Scrum Master und als Agile Coach unterwegs.

00:12:33: Tobias, du bist, glaube ich, auch eher so Scrum Master, Agile Coach hauptsächlich.

00:12:38: Ja.

00:12:38: Genau. Wenn wir jetzt in solchen Projekten sind, was sind denn überhaupt die

00:12:44: typischen Stakeholder, die es da gibt, mit denen wir zu tun haben?

00:12:48: Ich meine, manche wurden jetzt schon genannt.

00:12:50: Sowas wie vielleicht eine Abteilungsleitung oder irgendwelche Personen aus Fachabteilungen

00:12:57: oder irgendwelche User, mit denen man vielleicht im Kontakt steht.

00:13:00: Aber was gibt es denn da sonst noch an, ich sage mal, typischen Stakeholdern,

00:13:05: mit denen ihr und vielleicht auch ich jeden Tag zu tun haben?

00:13:10: Ja, ich kann ja mal starten. Tobi ergänzt dann einfach.

00:13:14: Auf jeden Fall eine Geschäftsführung. Also wir befinden uns ja im Bereich der Produkte.

00:13:18: Das heißt, ein Produkt wird immer irgendwie irgendwas mit der Geschäftsführung

00:13:22: zu tun haben, Weil die Firma verkauft ja Produkte, möchte halt damit Geld verdienen.

00:13:26: Von daher hat das immer eine Relevanz für eine Geschäftsführung.

00:13:30: Das ist, würde ich sagen, die oberste Ebene. Dann hast du die verschiedenen

00:13:33: Abteilungen, die da eine Rolle spielen können.

00:13:35: Wir haben auch teilweise in Unternehmen die Trennung oder erlebt man häufig

00:13:39: die Trennung zwischen Product Owner und Product Manager.

00:13:42: Auch dann ist dann aus der Perspektive des Product Owners ist dann auch der

00:13:45: Product Manager ein Stakeholder. Aber halt auch die Entwickler sind Stakeholder.

00:13:51: Genauso wie halt vielleicht die XUI-Designerin oder der Vertrieb sicherlich,

00:13:57: der immer fleißig das Produkt verkauft und dann bestimmt auch von deren Kunden

00:14:03: oder von den Kunden an sich Feature-Requests bekommt. kommt.

00:14:07: Vielleicht auch abhängig davon, nur wenn ihr das Feature baut,

00:14:10: dann kaufe ich das Produkt. Sowas gibt es halt immer.

00:14:13: Als natürlich auch die Kunden an sich, die man auch direkt ansprechen kann natürlich

00:14:16: als Product Owner oder unbedingt sogar, das ist eigentlich der wichtigste Schritt,

00:14:21: direkt mit den Usern im Austausch zu sein.

00:14:24: Tobi, da fällt bestimmt noch mehr ein.

00:14:28: Ja, ich würde da noch aus der Perspektive bestehende oder neue Lösungen drauf gucken.

00:14:34: Bei einer bestehenden Lösung, wenn ich dann da verstärken sollte,

00:14:38: dazukommen sollte, dann gibt es meist da schon eine ganz gute Idee zu,

00:14:42: welche Stakeholder involviert sind.

00:14:46: Das ist ja auch immer eine Frage der Motivation, welche Stakeholder auch wichtig

00:14:51: sind und auch gutes Feedback liefern und bei welchen das vielleicht nicht der

00:14:56: Fall ist oder noch aufgebaut wird.

00:14:59: Gleichzeitig gibt es aber natürlich auch Initiativen, wo wir neu dazukommen,

00:15:03: dass ein neues Produkt gebaut werden soll, eine neue Plattform oder irgendwas in dieser Richtung.

00:15:09: Und da gehört dann für mich häufig zu, auch erstmal zu überlegen,

00:15:12: wer könnte das denn sein?

00:15:15: Klar gibt es da Klassiker, wie zum Beispiel direkt den Auftraggeber,

00:15:20: wie zum Beispiel, wenn es eine

00:15:22: Abteilung haben möchte, die Kolleginnen und Kollegen aus der Abteilung.

00:15:26: Aber gleichzeitig geht es auch darum, finde ich, nochmal kreativ nachzudenken.

00:15:33: Manchmal ist es so, dass wenn so eine Lösung angegangen wird,

00:15:36: erstmal, dass man in seinem eigenen Bereich schaut.

00:15:39: Das brauchen wir erstmal. Und wenn wir dazu kommen, haben wir meistens die Möglichkeit,

00:15:44: von außen auf ein System, auf ein Unternehmen zu gucken und dann auch die Frage

00:15:48: zu stellen, diese Lösung, da ist Controlling ja gar nicht drin.

00:15:53: Gleichzeitig geht es hier aber ja um Zahlenfreigabe. Wollen wir die Kolleginnen

00:15:57: und Kollegen vielleicht mal mit dazu holen? Und dann kommen die quasi mit auf die Landkarte.

00:16:01: Und das ist, glaube ich, der spannende Punkt beim Stakeholder-Management.

00:16:06: Das ist kein Fixum. Das ist nichts, was man abhaken kann aus meiner Sicht,

00:16:09: dass man sagt, okay, wir haben das Projekt gestartet, dann kennen wir jetzt

00:16:13: ja alle unsere Stakeholder. Fertig.

00:16:16: Sondern das ist was, was man immer wieder anschauen sollte aus meiner Sicht

00:16:21: und sich auch immer wieder Gedanken

00:16:22: machen sollte, gibt es vielleicht eine Veränderung im Unternehmen?

00:16:25: Wir sind ja auch in Projekten, wo sich das Unternehmen ändert. Was heißt das für uns?

00:16:30: Oder gibt es vielleicht eine Veränderung im Produkt selber, dass ein bestimmtes

00:16:34: Feature abgeschlossen ist und

00:16:35: damit eine Nutzer- und auch eine Stakeholdergruppe vielleicht aussteigt?

00:16:39: Und so ist das für mich auch ein lebendes Objekt.

00:16:43: Der Stakeholder-Management selber ist für mich erstmal das Tool und da gibt

00:16:47: es ja ein paar Modelle und Vorgehensweisen, wie man irgendwie sich das visualisiert und auflegt.

00:16:55: Das ist für mich das Tool, um mir Gedanken zu machen als Coach und wahrscheinlich,

00:16:59: Nils, du auch als Product Owner, mit wem sollte ich in welcher Funktion sprechen

00:17:03: und gilt das jetzt auch noch?

00:17:05: Und gilt das auch in drei Monaten noch? Oder wenn ich in drei Monaten raufgucke,

00:17:09: brauche ich gar nicht mehr, ist abgehakt, mache ich für alle transparent, oder?

00:17:13: Absolut. Also es ist total dynamisch. Man muss immer raufschauen.

00:17:16: Ich habe das schon öfter mal erlebt, dass dann ein, zwei Methoden angewandt wurden.

00:17:20: Dann gab es in Confluence beispielsweise eine Stakeholder-Matrix.

00:17:24: Da konnte man schön drauf gucken.

00:17:25: Aber das wurde dann nie aktualisiert. Das war dann auch noch in zwei Jahren genauso.

00:17:29: Und da würde ich mal die steile These wagen, dass das nicht mehr unbedingt aktuell

00:17:33: war und dass man auf der Basis, dafür macht man das ja, so eine Matrix beispielsweise,

00:17:38: um daraus Maßnahmen abzuleiten oder informatorische oder Oder auch entscheidungstechnische.

00:17:44: Genau. Und wenn man das jetzt machen würde nach zwei Jahren,

00:17:46: glaube ich, wäre das nicht so geschickt.

00:17:48: Absolut. Also es ist dynamisch. Keine Frage. Und noch kurze Ergänzung zu deinem

00:17:53: Punkt mit der Abteilung, die vielleicht auch noch nicht drauf ist.

00:17:56: Also es ist gut, die erstmal für sich zu identifizieren. Die könnten feature-wise

00:18:00: eine Rolle spielen. Wichtig.

00:18:02: Definitiv. Und das muss auch irgendwie angegangen werden. Aber trotzdem,

00:18:05: das habe ich auch schon erlebt,

00:18:06: kann es ja auch von anderen Stakeholdern bewusst so sein, dass diese andere

00:18:11: Abteilung gar nicht an Bord haben wollen,

00:18:13: weil Konkurrenzverhalten zwischen Abteilungen, da wollte ich nur noch mal ganz

00:18:16: kurz die Facette aufmachen, dass das halt auch wieder eine Implikation auf andere

00:18:20: Stakeholder haben kann. Das muss man halt mit bedenken.

00:18:24: Das ist ein spannender Punkt. Das ist mir auch durchaus schon vorgekommen.

00:18:29: Ich habe auch Anweisungen schon erhalten, dass ich bestimmte Personen aus einer

00:18:33: anderen Abteilung nicht direkt ansprechen soll beim Kunden,

00:18:36: sondern mich dann beim Auftraggeber melden soll, damit er dann,

00:18:40: sie dann entsprechend zu einer anderen Abteilung gehen kann, um das abzufragen.

00:18:45: Ich habe das Gefühl, das kann mal klappen und kann mal nicht klappen.

00:18:50: Das kommt ganz darauf an, wie die Unternehmenskultur ist und wie man zusammenarbeiten kann.

00:18:55: Aber hast du vielleicht da noch andere Vorgehensweisen, die dir mal geholfen

00:19:01: haben, sowas aufzulösen?

00:19:02: Weil gerade Konflikte ist ja so ein bisschen die Kür des Ganzen.

00:19:06: Da gibt es natürlich kein Patentrezept. Jetzt sage ich die Zauberformel und dann ist es da.

00:19:11: Also das geht halt nicht. Man muss schon immer den Einzelfall betrachten.

00:19:15: Wenn man es ein bisschen abstrahieren möchte, dann kann ich schon sagen,

00:19:18: dass ein offener Austausch auch mit allen Parteien, also erstmal vielleicht

00:19:24: mit allen Einzelnen und dann mal zusammenbringt mit allen, da immer wichtig ist.

00:19:28: Auch da gibt es verschiedene Methoden.

00:19:32: Wir können da nochmal später darauf einsteigen, meinetwegen,

00:19:34: aber gewaltfreie Kommunikation oder aktives Zuhören werden ja jetzt zwei Sachen,

00:19:38: die man da sicherlich als Coach anwenden sollte oder auch als Product Owner

00:19:41: anwenden sollte, um einfach schnell diese Bedürfnisse zu verstehen.

00:19:45: Und man braucht in solchen Situationen immer irgendwas, was halt die Konfliktparteien eint.

00:19:50: Also es macht nicht Sinn, immer groß über diese Konflikte zu reden,

00:19:53: sondern man muss versuchen, das gemeinsam heraus zu kristallisieren.

00:19:56: Das ist nicht einfach und ist mir auch in ein, zwei Fällen schon mal nicht gelungen.

00:20:01: Das gehört zur Wahrheit dazu.

00:20:02: Also ganz wichtig, das geht nicht immer, weil das zu konträre Ziele einfach

00:20:06: sind. Die können auch vorgegeben sein von Geschäftsführung.

00:20:09: Das kann auch bewusst so sein, dass Abteilungen konkurrieren und dann hast du

00:20:12: da keine Chance, außer du kriegst den Geschäftsführer ins Boot,

00:20:15: der sagt, ich ändere jetzt mal diese Bestimmung oder diese variablen Vergütungen,

00:20:19: die vielleicht damit auch eine Rolle spielen.

00:20:22: Was schwierig wird. Das kann beliebig komplex werden.

00:20:26: Aber an der Stelle merken wir doch schon, ein sehr, sehr großer Einflussfaktor

00:20:31: auf dieses ganze Stakeholder-Management ist ja auch so das Zwischenmenschliche

00:20:35: und die sozialen Beziehungen zwischen den Personen.

00:20:40: Denn selbst wenn vielleicht eine Geschäftsführung vorgibt, hey,

00:20:43: diese beiden Abteilungen, die sollen jetzt irgendwie miteinander konkurrieren,

00:20:48: kann dieses Konkurrieren ja auch, ich sag mal, so sportlich sein.

00:20:51: Oder halt auch sehr verbissen sein.

00:20:53: Und ich halte es für total wichtig, wenn man mit so einer großen Personengruppe

00:20:58: mitunter irgendwie umgehen muss oder auch möchte, dass man sich auch bewusst macht,

00:21:04: dass das eben halt sehr unterschiedliche Menschen sind, dass die vielleicht

00:21:07: unterschiedliche Ziele haben, aber

00:21:09: dass die ganzen Menschen halt auch unterschiedliche Empfindungen haben.

00:21:13: Und ich glaube, das ist was, was man oftmals irgendwie unter den Tisch fallen

00:21:17: lässt, weil man erwartet, dass alles ganz logisch ist.

00:21:20: Aber hey, aus eigener Erfahrung kann ich sagen, wir Menschen sind halt nicht

00:21:24: logisch, also nicht immer.

00:21:26: Und ich glaube, das macht es in unserem Job halt auch nochmal sehr,

00:21:29: sehr anspruchsvoll, auf diese ganzen Facetten einzugehen, die vielleicht erstmal

00:21:35: auch wahrzunehmen und dann uns da ein Bild daraus zu passeln,

00:21:41: das möglichst vollständig ist und uns möglichst gut dabei unterstützt,

00:21:45: die Situation zu erfassen und dann auch adäquat zu reagieren.

00:21:49: Ja, absolut. Also diese persönliche Ebene ist essentiell.

00:21:54: Die herzustellen ist immer wichtig, um auch einfach den Menschen dahinter zu sehen.

00:21:58: Manche Menschen haben einfach eine schlechte Zeit gerade und agieren deswegen

00:22:03: so, wie sie agieren, vielleicht passiv, vielleicht auch destruktiv.

00:22:07: Das muss man berücksichtigen, keine Frage. Ich glaube, das ist wichtig,

00:22:10: um einfach auch das Gesamtbild zu haben.

00:22:13: Funktioniert auch nicht mit allen. Manche lassen dich nicht an einen ran, an sich ran.

00:22:19: Ist dann auch okay, ne? Also, absolut.

00:22:24: Ich habe das Gefühl, gerade wir in unserem Beruf sind manchmal auch so eine

00:22:29: Art Katalysatoren, weil wenn ich irgendwo reinkomme in ein Engagement,

00:22:34: wenn ich dazukomme, dann stelle ich erstmal, ich sage mal, doofe Fragen.

00:22:39: Wieso läuft das denn so? Wie macht ihr das denn? Um mir ein Bild zu verschaffen

00:22:43: und um auch zu verstehen, wie gearbeitet wird.

00:22:46: Und da habe ich auch durchaus schon die Erfahrung gemacht,

00:22:49: dass man dann aus Versehen und auch unwissentlich empfindliche Punkte aufdeckt,

00:22:56: wo vielleicht firmenkulturell eigentlich nicht drüber gesprochen wird oder wo

00:23:01: vielleicht eine Person eine bestimmte Äußerung sehr persönlich nimmt,

00:23:06: was vielleicht gar nicht so gemeint war,

00:23:07: dass man schnell gar nicht mehr auf der Sachebene ist, wie Wolfgang gerade meinte,

00:23:12: sondern auf der emotionalen Ebene.

00:23:14: Und da habe ich auch die Erfahrung gemacht, dass es durchaus auch so sein kann,

00:23:21: dass bestimmte Menschentypen gar nicht so gerne auch ins Emotionale gehen,

00:23:27: dass das vielleicht dann eher abschreckend wirkt.

00:23:32: Und dann ist es genau die Kunst, dann herauszufinden, wie kann man jetzt mit

00:23:37: welcher Person am sinnvollsten interagieren.

00:23:40: Die eine Person ist vielleicht, ich sage jetzt mal vorsichtig,

00:23:42: ein bisschen cholerisch angehaucht.

00:23:45: Hinter so etwas ist aber, glaube ich, eigentlich meistens eher eine Abwehr und

00:23:50: vielleicht auch eine Unsicherheit.

00:23:52: Da ist dann die Kunst, da vielleicht offen drauf zu reagieren und neugierig

00:23:57: zu bleiben, auch wenn jemand mal hochkocht.

00:24:00: Andererseits habe ich auch die Erfahrung gemacht, dass Menschen vor einem Gespräch

00:24:05: einfach nur, einfach nur, hey, können wir uns mal unterhalten?

00:24:08: Irgendwie auch so wegahlen, sage ich mal so vorsichtig, dass du sie nicht kriegst,

00:24:13: dass du so denkst, hä, ich möchte mich doch nur austauschen.

00:24:16: Und alleine das ist dann manchmal schon so bedrohlich, dass auch da wieder die

00:24:20: Frage ist, wie kann ich denn jetzt die richtige Art und Weise finden zu sprechen,

00:24:26: um überhaupt wieder auf die Sachebene zu kommen? Weil da sind wir ja gerade gar nicht.

00:24:31: Wir sind auf einer emotionalen Ebene, wir sind in einer aufgebrachten Ebene,

00:24:35: es gibt vielleicht ein Produkt, das wartet, es gibt vielleicht Deadlines,

00:24:38: es gibt vielleicht Anforderungen und dann hast du jemanden, der vielleicht aufgebracht,

00:24:43: dann auch noch remote am besten, aus einem Gespräch rausgeht,

00:24:47: die Tür knallt und dann sitzt man da erstmal, okay.

00:24:50: Das muss man jetzt erstmal auflösen, um dann den Wechsel hinzubekommen auf die Sachebene.

00:24:55: Also meine steile These zu dem Thema, danke, dass du es ansprichst,

00:24:59: ist, der Wunsch nach der Sachebene, das ist ein Wunsch, den wir alle haben,

00:25:05: aber der ist unerfüllbar.

00:25:06: Ich glaube, ganz ehrlich, ich glaube, ganz oft wird darüber gesprochen,

00:25:11: hey, lass uns doch mal sachlich bleiben, aber wie soll das dann funktionieren?

00:25:15: Denn wir sind ja keine Roboter.

00:25:16: Wir sind nie hundertprozentig sachlich. Bei uns schwingt immer eine Emotionalität mit.

00:25:22: Und an manchen Tagen ist diese Emotionalität vielleicht sehr gering.

00:25:25: Da ist die nur bei einem Prozent und dann merke ich das gar nicht.

00:25:29: An anderen Tagen ist die vielleicht bei 30, 60 oder 80 Prozent.

00:25:33: Und das changiert vielleicht von Tag zu Tag. Und ich weiß morgens nicht,

00:25:36: wie das bei mir selbst und oder aber auch bei den Leuten ist,

00:25:40: mit denen ich heute zu tun habe. Und wenn ich mit dem Wunsch reingehe,

00:25:44: lass uns doch mal sachlich sein, dann werde ich ja immer enttäuscht.

00:25:48: Das funktioniert nicht. Und ich glaube, in vielen Unternehmen ist es aber so

00:25:53: vielleicht in Anführungszeichen die Ansage, dass man eben sachlich miteinander

00:25:57: arbeitet und dass es dann halt auch viel Stress gibt.

00:26:00: Und wenn ich jetzt an einem Tag vielleicht sehr emotional drauf bin und vielleicht

00:26:04: nicht alles hinbekomme, was ich mir vorgenommen habe, weil ich nicht hundertprozentig

00:26:08: sachlich agieren kann, dann erzeugt es noch mehr Stress.

00:26:12: Und das ist die Zauberfähigkeit, die wir beispielsweise jetzt hier mitbringen,

00:26:16: wenn wir in solchen Projekten sind.

00:26:17: Denn wir hören zu, wir stellen Fragen und ich glaube, das ist einfach was,

00:26:22: mit dem viele Menschen erstmal nicht so hundertprozentig wissen,

00:26:26: wie sie umgehen sollen, weil wenn du es halt nicht gewohnt bist durch deinen

00:26:29: täglichen Trott, den du irgendwo hast,

00:26:32: dass jetzt jemand kommt und dir jetzt nicht so viel von sich selbst erzählt

00:26:36: und sagt, hey, schau mal, ich bin XY,

00:26:38: ich mache das, ich will hier in der Firma alles umkrempeln, ich transformiere

00:26:42: euch, ich digitalisiere euch, tschakka, guck mal hier, Scrum,

00:26:45: Kanban, Agile, bam, bam, bam. Wir haben alles total gut.

00:26:48: Das überfordert, glaube ich, manchmal Leute. Und das meine ich gar nicht böse,

00:26:52: sondern wenn ich eben schon sowieso viel Stress habe,

00:26:54: jemand Neues kommt dazu von außen, der gar nicht weiß, wie es bei uns läuft

00:26:59: und jetzt ganz viel Neues machen möchte, bedeutet es für mich in erster Linie

00:27:02: dann, wenn ich da mal logisch rangehe, noch mehr Arbeit, noch mehr Stress.

00:27:07: Und da habe ich vielleicht gar keinen Bock drauf, was ich super gut nachvollziehen kann.

00:27:11: Aber wenn wir reinkommen und sagen, hey, wie sind denn deine Bedürfnisse hier

00:27:15: oder was sind denn deine Ideen oder wie findest du denn das,

00:27:18: dauert dann da sicherlich mal ein bisschen, bis die Leute so auftauen.

00:27:23: Dauert manchmal länger, dauert manchmal nicht so lang, aber ich halte das für

00:27:26: total wertvoll, weil die ganzen Leute, die du so dann irgendwie packen kannst,

00:27:31: wo du irgendwo eine Beziehung herstellen kannst,

00:27:34: die bringen dann im Endeffekt oftmals einen total wertvollen Input fürs Projekt, fürs Produkt.

00:27:39: Und unterm Strich glaube ich, dass das eine sehr gute Strategie ist,

00:27:43: um richtig gute und vielleicht sogar exzellente Ergebnisse zu erzielen.

00:27:48: Ja, absolut. Also dieses aktive Zuhören, das Fragen stellen,

00:27:52: hat Tobi ja schon angesprochen. Genau, aktives Zuhören wäre wahrscheinlich dann das Schlagwort.

00:27:55: Wenn das jetzt einer der Zuhörer oder einer der Zuhörerinnen googeln möchte,

00:27:59: dann genau, wäre das der Begriff wahrscheinlich dafür. Ein weiterer Begriff,

00:28:03: den ich vielleicht noch reinbringen wollen würde, ist so gewaltfreie Kommunikation.

00:28:07: Wir neigen dazu, das ist menschlich und ist uns sicherlich auch ein bisschen

00:28:11: anerzogen durch die Schulbildung etc., immer schnell zu interpretieren,

00:28:16: bevor wir beobachten. Und das ist, glaube ich, wichtig, einfach für sich mal zu realisieren.

00:28:21: Erstmal beobachten, gucken, was macht derjenige eigentlich gerade?

00:28:25: Ist der gerade emotional? Warum ist der emotional?

00:28:28: Um dann erst in die Interpretation zu starten, aber auf keinen Fall auf der kommunikativen Ebene.

00:28:33: Das heißt, es meint gewaltfreie Kommunikation. Das heißt, wenn ich jetzt merke,

00:28:37: jemand ist da gerade emotional, dann kann ich ihm das ja ruhig so spiegeln.

00:28:41: In einer Ich-Botschaft wird man das so machen, dass man sagt,

00:28:44: ich merke gerade, dass du gerade aufgeregt bist. Woran liegt denn das?

00:28:48: Aber auf keinen Fall das irgendwie interpretieren, der mag mich jetzt nicht oder irgendwas.

00:28:52: Das meine ich damit mit dem Beobachten und Interpretieren.

00:28:56: Das ist eigentlich ganz spannend, dass wir einen Podcast machen über Stakeholder-Management

00:29:00: und jetzt so halb in der Kommunikationstheorie sind. Und das ist auch wirklich so.

00:29:04: Man wechselt so ein bisschen immer zwischen der Fachlichkeit und dem Zwischenmenschlichen.

00:29:08: Mir fallen da auch zwei Sachen zu ein.

00:29:12: Einmal kommunikationstheoretisch Schulz von Thun. Da gibt es ja diese vier Ohren,

00:29:16: dieses Vier-Ohren-Prinzip.

00:29:18: Und er sagt, alles geht immer durchs Beziehungsohr. Es ist völlig egal,

00:29:23: wie man kommuniziert, wie man spricht, was man tut.

00:29:25: Alles geht immer durchs Beziehungsohr und wird interpretiert.

00:29:28: Und dann ist die Kunst, wie Nils das gerade gesagt hat, nachgelagert zu sagen,

00:29:33: okay, das lasse ich jetzt mal auf mich wirken, ohne dass ich es persönlich nehme.

00:29:38: Und was anderes, was mir einfällt, der Klassiker wahrscheinlich schlechthin

00:29:42: von Watzlawick, man kann nicht nicht kommunizieren, selbst wenn man im Meeting

00:29:46: schweigt, hat das auch eine Aussagekraft und auch das bietet was.

00:29:50: Und ich glaube, wir als die Coaches oder wir als die Personen,

00:29:53: die von außen dazukommen, hören zu.

00:29:57: Meine Ansicht ist aber auch zudem.

00:30:02: Was vielleicht nicht gesagt wird, was vielleicht zwischen den Zeilen ist,

00:30:05: dass vielleicht man eine konkrete direkte Frage stellt und man merkt irgendwie

00:30:09: die Person, die antwortet so ein bisschen diffus oder so ein bisschen so,

00:30:13: dass man denkt, so ganz eine richtige Antwort war das jetzt nicht.

00:30:16: Was heißt denn das? Worauf zeigt denn das jetzt?

00:30:20: Heißt das jetzt, dass kulturtechnisch was anders ist?

00:30:23: Heißt das, dass die Person beschäftigt ist? Und was bedeutet das dann?

00:30:27: Und das ist für mich dann immer der Schulterschluss. Was bedeutet das für mich

00:30:31: für das Projekt oder das Produkt?

00:30:33: Bedeutet das, dass man gut zusammenarbeiten kann?

00:30:36: Bedeutet das, dass wir eine gute Basis bauen können? Oder bedeutet das,

00:30:41: dass das vielleicht ein bisschen mehr Vorarbeit benötigt und man anders daran

00:30:45: gehen sollte, weil die Intention dahinter ist immer, dass wir zusammenkommen.

00:30:49: Das ist unsere Intention.

00:30:51: Wir machen dieses Stakeholder-Management, um zu identifizieren,

00:30:56: mit wem wir sprechen, wie wir sprechen sollten und dann, wie oft wir sprechen.

00:31:00: Das ist zumindest meine, ich sage jetzt mal ganz legeare Interpretation von diesem Thema.

00:31:05: Und dabei kommt halt immer erstmal zusammen, dass man zu jeder Person,

00:31:09: mit der man spricht, ja eine Beziehung aufbauen sollte, zumindest eine kleine.

00:31:13: Und dann da das Thema, was wir gerade hatten, die Kommunikation,

00:31:17: eine ganz wesentliche Rolle spielt.

00:31:19: Und dann kommt man auch gut in die Fachlichkeit, wenn man diese Dinge quasi

00:31:22: gelegt hat. Und manchmal nicht, genau Nils, wie du sagst.

00:31:25: Manchmal klappt das nicht. Manchmal geht das einfach nicht bei aller Anstrengung.

00:31:28: Aber aus unserer Sicht machen wir das dann wohlwollend transparent,

00:31:32: einfach zu zeigen, da kommen wir nicht weiter und suchen dann eine andere Lösung.

00:31:36: Das bedeutet dann, für Stakeholder-Management braucht man in seinem Toolbelt

00:31:42: auf jeden Fall gute Kommunikationsstrategien und Methoden.

00:31:49: Was mich jetzt noch interessieren würde, nur damit wir es auch mal gesagt haben

00:31:54: und dass es mal zusammengefasst ist, was ist denn dann so wichtig?

00:31:59: Das Ziel vom Stakeholder-Management. Also vielleicht ist es eine zu einfache

00:32:04: Frage, aber ich finde es trotzdem wichtig, die nochmal zu beantworten,

00:32:08: denn wir machen das ja nicht nur, weil wir vielleicht gerne kommunizieren.

00:32:12: Klar, das ist super spannend.

00:32:13: Du bist jetzt irgendwie bei einem Kunden vielleicht im Unternehmen.

00:32:16: Das sind ganz viele total interessante Leute und du fängst es mal an,

00:32:21: die ganzen Stakeholder zu managen, ob die wollen oder nicht,

00:32:25: ob die da irgendwie relevant sind fürs Projekt oder nicht. Keine Ahnung,

00:32:28: wer nicht so schnell abhaut, der wird gemanagt.

00:32:31: Aber was bedeutet das dann eigentlich?

00:32:34: Also so aus meiner Sicht ist es so, klar, wir müssen identifizieren,

00:32:39: wer ist überhaupt relevant irgendwie für unser Projekt.

00:32:42: Denn wenn da jetzt jemand in einer anderen Abteilung tätig ist,

00:32:46: die was komplett anderes macht, dann ist es ja schön, dass die Person hier arbeitet,

00:32:50: aber für die Arbeit oder für das Projekt ist es komplett irrelevant erstmal

00:32:54: für unseren Aufgabenbereich.

00:32:56: Das heißt, wir identifizieren, wer da überhaupt relevant ist.

00:33:01: Das ist schon mal spannend.

00:33:02: Wir kommunizieren mit den Personen.

00:33:05: Wir versuchen, die Leute auf dem Laufenden zu halten, was hier irgendwie getan

00:33:11: wird. Wir versuchen aus den Leuten entsprechende Meinungen und Informationen

00:33:15: herauszubekommen, die für uns relevant sind.

00:33:18: Und jetzt kann es natürlich auch so sein, dass wir hier Personen haben mit sehr

00:33:23: unterschiedlichen Meinungen oder mit Meinungen, die vielleicht auch ein bisschen

00:33:27: orthogonal zueinander stehen.

00:33:29: Ist es dann auch die Aufgabe beim Stakeholder-Management, diese Leute irgendwie

00:33:34: zusammenzubringen oder Kompromisse zu finden?

00:33:38: Ja, absolut. Also genau das oberste Ziel, warum wir das machen,

00:33:41: das ist natürlich aus unserer Sicht der Projekterfolg.

00:33:44: Aus der Sicht des Kunden ist es dann natürlich der Produkterfolg.

00:33:47: Also wir wollen, dass alle plakativ gesagt in einem Strang ziehen und dass das

00:33:53: Boot sich in die gleiche Richtung bewegt.

00:33:55: Nicht, dass der eine links rudert und der andere rechts und irgendwie,

00:33:57: gut, dann wird man gerade ausfahren, aber wir wollen uns nicht im Kreis drehen.

00:34:01: Also ihr versteht das Bild.

00:34:04: Und das ist das Ziel. Und das hilft natürlich uns, das hilft der Firma,

00:34:08: das hilft allen Beteiligten, die irgendwie da eine Rolle spielen.

00:34:11: Und das kriegt man am besten damals hin, dass man Gemeinsamkeiten sucht,

00:34:16: das hatte ich eingangs schon gesagt. Und am besten versucht man,

00:34:19: die abzuleiten aus dem gegebenen Umfeld.

00:34:22: Also was stellt die Firma bereit?

00:34:25: Gibt es irgendwelche KPIs beispielsweise, die für die Firma relevant sind?

00:34:29: Kann man die nutzen, um Gemeinsamkeiten zu erzeugen?

00:34:31: Gibt es andere Dinge, die irgendwie, weiß ich auch nicht, irgendwelche weicheren

00:34:34: Ziele, die eine Rolle spielen, kultureller Art oder anderer Art,

00:34:38: die wir heranziehen können, um halt diese Gemeinschaft zu bilden?

00:34:41: Aber das Ziel ist es, alle Stakeholder so weit zu vereinen, dass sie zumindest

00:34:47: bei relevanten Entscheidungen, strategischer Natur beispielsweise,

00:34:51: sagen können, ja, finde ich vielleicht jetzt nicht ganz so geil, aber ich kann mitgehen.

00:34:55: Wesentlich, dass man auf diesem Level bleibt. Das ist so die Range von Stakeholdern.

00:34:58: Finde ich richtig gut, das kann ich mitgehen. Wenn man da alle hinbekommt,

00:35:01: dann glaube ich, ist das Ziel erreicht und dann geht es nach meiner Erfahrung

00:35:07: auch immer sehr erfolgreich aus für alle Beteiligten. Also jeder profitiert.

00:35:11: Wie siehst du das, Tobias?

00:35:13: Ich würde sagen, es kommt so ein bisschen darauf an, in was für einem Umfeld man ist.

00:35:17: Bin ich jetzt zum Beispiel in einer Organisation, die eine interne Entwicklung

00:35:22: hat, ein internes Produkt, eine interne Lösung.

00:35:25: Ich nehme da mal den Klassiker, da gibt es eine riesengroße Excel-Datei,

00:35:29: die tausend Milliarden Spalten hat und mit VBA befüllt wird und das soll irgendwie automatisiert werden.

00:35:34: Und diese Excel-Datei, die wird an drei verschiedene Abteilungen geschickt und

00:35:38: dann wird da unten noch was eingetragen und dann muss die Datenabteilung auch noch was rausziehen.

00:35:41: Hast du also vier verschiedene Entities, vier verschiedene Gruppierungen,

00:35:45: die da drin sind. So würde ich da dann zum Beispiel vorgehen,

00:35:48: dass man erstmal den Prozess anschaut und dann versteht, aha,

00:35:50: das sind erstmal die Ersten, mit denen ich sprechen muss.

00:35:53: Und dann mit denen ins Gespräch gehen, die neue Lösung überlegen und gucken,

00:35:58: wie kriegt man damit auch alle bedient, dass nämlich genau dieser Prozess,

00:36:01: den man abbilden will, dann gut abgebildet ist, damit niemand wieder anfängt,

00:36:06: dann doch im dritten Schritt eine eigene Excel wiederzubauen,

00:36:08: weil das nicht gereicht hat. Das wäre halt doof.

00:36:11: Das ist so der eine Punkt, denke ich. Wenn man jetzt darüber nachdenkt,

00:36:15: das ist vielleicht ein SaaS-Produkt, was im Markt steht, also Software as a

00:36:20: Service oder Plattform as a Service oder etwas ähnliches, könnte ich mir vorstellen,

00:36:24: dass sich das ein bisschen ändert, diese Dynamik.

00:36:26: Weil nämlich der Hauptstakeholder dann die Usergruppe im Netz ist,

00:36:31: wo man dann gucken muss, muss ich da schnell für iterieren? Muss ich schnell

00:36:34: neue Features rausbringen?

00:36:35: Muss ich schauen, wie das benutzt wird, um zu verstehen, ob ich da am Puls dran bin?

00:36:40: Dann ist vielleicht nicht unbedingt, ich sag mal, der Geschäftsführer oder die

00:36:43: Abteilung der Riesen-Stakeholder, sondern am Ende sind es die User, die im Markt sind.

00:36:49: Das ist für mich dann die stärkste Stakeholdergruppe, wo man schauen muss,

00:36:52: ob man einen guten Fit hat. Und für mich ist das vielleicht dann das Krönchen,

00:36:59: Nils, dass man damit überprüfen kann, ob man einen guten Ansatz,

00:37:04: Projekt fit hat, dass man alle dabei hat, aber gleichzeitig auch die Lösung,

00:37:08: die man baut, das ist für mich Stakeholder-Management.

00:37:12: Unter anderem, dass die auch angenommen wird und dass da nicht irgendjemand

00:37:16: aus dem Gebüsch gekrochen kommt und sagt, kann ich überhaupt nicht gebrauchen,

00:37:20: machen wir eh alles anders, das ist ja Quatsch, sondern dass man die Person

00:37:23: mit dabei hat, mit denen arbeitet und am Ende die Lösung angenommen wird,

00:37:27: weil der ganze Spaß, den wir machen, dieses ganze Sprechen in Projekte reinkommen,

00:37:31: aufsetzen, analysieren, sondern das Konfliktthema, was wir gerade hatten,

00:37:35: das nützt ja alles nichts, wenn wir eine Lösung bauen, die dann hinterher in

00:37:39: irgendeiner Schublade vergammelt.

00:37:41: Dann hat da keiner was dadurch gewonnen.

00:37:43: Ja, also die User absolut sind ein zentrales Element davon.

00:37:48: Zumal es ja meistens auch so läuft, dass irgendeine Abteilung für ein Produkt

00:37:52: eine Idee hat oder es gibt vielleicht schon ein Produkt und sie wollen irgendwie

00:37:55: den Geschäftsbereich erweitern, die Zielgruppe erweitern und dann haben die

00:37:57: irgendwelche Ideen, irgendwie, keine Ahnung, wir bauen mal dies und das.

00:38:00: Und dann wird das ja meistens schon in Auftrag gegeben. So was erleben wir ja durchaus.

00:38:06: Und dann ist halt die spannende Frage, ja, aber wie habt ihr das denn eigentlich

00:38:09: validiert? Wollen die User das wirklich?

00:38:12: Und dann quasi in diesen laufenden Diskurs zu gehen, alles klar,

00:38:16: wir haben Interviews gemacht, da haben wir herausgefunden, dieses eine Feature

00:38:19: könnte wirklich gebraucht werden. Das andere, da haben die User gemeint,

00:38:23: das hilft ihnen jetzt gar nicht.

00:38:24: Und dann irgendwie Stück für Stück zu iterieren, was bringt das Produkt im Sinne

00:38:29: der User, aber natürlich auch dann im Endeffekt im Sinne der Firma,

00:38:32: weil die User dann das Produkt kaufen, voran.

00:38:35: Und das ist halt dieses Spannungsverhältnis, den wir uns da bewegen.

00:38:37: Und da kann man auch durchaus, also das habe ich oft erlebt,

00:38:41: dass quasi im Management oder in Abteilungen halt eine Meinung vorherrscht,

00:38:47: das brauchen wir zwingend, weil es vielleicht auch vorgegeben wurde und dass

00:38:50: man das richtig challengen musste und den Proof holte man sich dann entweder aus den Daten,

00:38:56: wenn schon ein Produkt da ist oder halt aus den User-Interviews oder ähnlichen.

00:39:01: Die kann man ja auch breit aufziehen, dass die wirklich belastbar sind.

00:39:06: Klassischerweise würden wir jetzt mit ein, zwei anfangen im Projekt,

00:39:08: aber wenn man jetzt groß denkt,

00:39:11: oder so machen das ja auch Amazon und Co., die interviewen ja,

00:39:13: die haben ja richtige Abteilungen, die das machen oder organisieren oder engagieren

00:39:18: Firmen, die für die User ranholen. Sowas gibt es ja alles.

00:39:22: Es gibt ja Agenturen, die sprichst du an und die besorgen dir dann halt für

00:39:26: die und die Branche die und die Position, um dein Produkt zu validieren.

00:39:29: Das kann man ja sich alles besorgen.

00:39:32: Ein interessanter Punkt, der mir dazu gerade noch eingefallen ist,

00:39:35: ist Hippo, falls es jemand kennt.

00:39:39: Highest Paid Opinion heißt es, glaube ich, wenn ich mich nicht ganz täusche,

00:39:43: heißt Paid Person Opinion oder so ähnlich, wo also quasi die Person,

00:39:48: die Geschäftsführung ist, Abteilung führt, wie auch immer, eine Meinung hat

00:39:54: und möchte, dass die Meinung umgesetzt wird.

00:39:56: Und sowas finde ich auch wichtig für so ein Stakeholder-Management, um genau zu

00:40:02: Dort dann datenbasiert vielleicht auch mal in Diskurs zu gehen,

00:40:06: ob das so Sinn macht, was diese Person sich vorstellt.

00:40:09: Weil manchmal ist es so, das ist firmenkulturell sehr unterschiedlich,

00:40:13: aber manchmal ist es so, dass eine bestimmte Person irgendwie relativ viel Gewicht

00:40:17: hat, aber vielleicht manchmal das auch eher einfach eine Idee ist.

00:40:21: Und dann wird losgelaufen, dann wird Action gemacht, dann wird umgesetzt und

00:40:25: da sehe ich dann auch so den Punkt manchmal dort anzusetzen,

00:40:28: so ähnlich wie du es gerade beschrieben hast mit dem zahlenbasierten Vorgehen Nils.

00:40:33: Dort dann auch mal in Diskurs zu gehen und zu sagen, naja, woher kommt denn jetzt diese Idee?

00:40:38: Ist das jetzt irgendwie eine persönliche oder ist das irgendwo validiert gewesen?

00:40:42: Und wenn es nicht validiert ist, dort vielleicht dann prozessual auch ein bisschen

00:40:46: zu unterstützen und zu sagen, ja, super gerne können wir das ausprobieren,

00:40:50: Aber lasst uns doch nicht sofort die Lösung bauen,

00:40:52: sondern lasst uns dann noch, wie hast du es genannt, Lo-Fi,

00:40:55: eine kleine Lösung aufsetzen, die wir vielleicht irgendwo antesten und darüber

00:40:59: erstmal validieren, ob das geht,

00:41:01: um dann auch eine Person, die vielleicht eine starke Meinung hat,

00:41:04: in so einem Stakeholder-Grid auch so ein bisschen mit abzuholen und zu sagen,

00:41:08: hey, du bist zwar auch eine Person, aber nur eine von vielen und das müssen

00:41:12: wir so ein bisschen mit ins Laufen bringen bei dir.

00:41:14: Ja, ich glaube, das ist ganz wichtig, das auszubalancieren, weil das darf halt

00:41:18: nicht passieren, dass einer der Stakeholder bestimmend wird,

00:41:21: nur weil er den anderen vielleicht übergeordnet hat, den cooleren Chef hat oder

00:41:24: den einflussreicheren Chef hat.

00:41:26: Das darf auf keinen Fall passieren. Da haben wir so quasi so eine Art als Product

00:41:30: Owner auch so eine Art Scrum Master Rolle für diese Stakeholder,

00:41:33: wenn man so will, dass es ausgeglichen ist.

00:41:35: Da gibt es dann auch verschiedene Methoden, die man nutzen kann,

00:41:37: zum Beispiel so eine Buy-a-Feature-Methode, wo einfach jeder den gleichen fiktiven

00:41:41: Geldbetrag bekommt und den kann er einfach ausgeben für Feature beispielsweise.

00:41:45: Aber natürlich auch die Validierung, das zu Challenging hatte ich ja gerade

00:41:48: auch schon gesagt, ist super wichtig.

00:41:50: Nicht jede Idee, nur weil sie von einem Top-Manager kommt, ist unbedingt auch durchsetzbar.

00:41:54: In der Idee. Genau, absolut wichtig. Und einen Satz, nur noch ein letzter Satz dazu.

00:42:01: Ein Chef hat mal zu mir gesagt, um mir ein bisschen das zu erklären,

00:42:05: wie so Hierarchien in solchen klassischen Unternehmen funktionieren,

00:42:08: der das ganz gut auf den Punkt bringt, heißt,

00:42:11: dass die Leute denken, ich bin dann erfolgreich, wenn auch mein Chef erfolgreich ist.

00:42:18: So diese typische Triple-Down-Theorie, die auch woanders angewendet wird.

00:42:23: Genau, und das muss man, glaube ich, verstehen, um einfach zu begreifen,

00:42:28: wie die Leute auch denken an der Stelle und warum sie auch so agieren, wie sie agieren.

00:42:32: Warum man sich vielleicht um eine Antwort rumahlt, um nochmal diesen Ahl zu bemühen, Tobi.

00:42:37: Ich fand diesen Begriff sehr schön, deswegen musste ich ihn nochmal einbringen.

00:42:41: Genau. Ja, das ist ein super spannender Punkt, das sind super spannende Aspekte,

00:42:46: denn ich hatte hier bei mir auf dem Zettel auch noch draufstehen,

00:42:49: wie geht man denn eigentlich mit Hierarchien in Unternehmen um?

00:42:53: Du hast das jetzt schon angesprochen, Nils, Tobi, du hast da auch schon drüber gesprochen.

00:42:57: Ich glaube, das ist halt auch nochmal eine sehr, sehr spannende Sache,

00:43:02: denn wenn die ganzen Stakeholder so auf der gleichen Augenhöhe sind irgendwo,

00:43:07: ist es meiner Meinung nach einfacher mit denen umzugehen.

00:43:11: Wenn wir jetzt im Unternehmen starke Hierarchien haben und das Unternehmen vielleicht

00:43:15: auch in Anführungszeichen traditionell aufgestellt ist,

00:43:19: sodass man vielleicht auch dem Vorgesetzten jetzt in Anführungszeichen natürlich

00:43:23: nicht widerspricht, ist es sicherlich nochmal viel, viel schwerer,

00:43:29: da irgendwie mit umzugehen.

00:43:30: Aus meiner Karriere kann ich aber so ein bisschen erzählen, ich habe es immer

00:43:34: wieder mal erlebt, dass mir irgendwelche Manager mehr oder weniger deutlich

00:43:38: gesagt haben, dass sie es eigentlich ganz gut fänden, wenn mal jemand widerspricht.

00:43:42: Und das ist auch ein bisschen so die Krux am Erfolg in Anführungszeichen ist,

00:43:48: dass je weiter du so eine Karriereleiter hochkletterst und du bist dann vielleicht

00:43:53: Teamleiter, Abteilungsleiter oder Vice President oder was es sonst noch für Fantasietitel gibt,

00:43:59: dass die Leute dir dann einfach nicht mehr so widersprechen,

00:44:02: wenn deine Idee vielleicht nicht gut ist.

00:44:04: Oder dir vielleicht auch nicht so ein ganz direktes Feedback geben,

00:44:08: wenn irgendwas vielleicht nicht passt, wie man es jetzt vielleicht mit einer

00:44:11: Kollegin machen würde, mit einem Kollegen, wo man jetzt irgendwie so die gleiche

00:44:16: Stufe irgendwo vielleicht im Unternehmen hat.

00:44:18: Und ich glaube, das ist doch auch nochmal eine super spannende Herausforderung,

00:44:23: wenn das Stakeholder-Management betrieben wird und die Stakeholder dann halt

00:44:26: auch hierarchisch sehr unterschiedlich verteilt sind im Unternehmen.

00:44:30: Mir fällt da eine Sache zu ein, und zwar unter dem Oberbegriff psychologische Sicherheit.

00:44:37: Fühlen sich die Menschen wohl damit, irgendwas zurückzumelden?

00:44:41: Gibt es genügend Möglichkeiten, respektvoll miteinander umzugehen oder nicht?

00:44:46: Da gab es mal vor ein paar Jahren, ich glaube, das war eine Studie von Google,

00:44:51: die ein paar Faktoren dazu rausgebracht haben, was dazu beiträgt,

00:44:56: dass man sich sicher fühlt.

00:44:58: Und das ist dann für mich so ein Checkpunkt. Wenn ich dann feststelle,

00:45:01: irgendwie gibt es hier so Widerstände, sage ich mal,

00:45:04: dass vielleicht jemand nicht sofort antwortet oder dann vielleicht ein Abteilungsleiter

00:45:09: dazwischen geht und dann das hierarchische Spiel gespielt wird,

00:45:13: dann ist das ein interessanter Ansatzpunkt zu überlegen,

00:45:17: kann ich denn in diesem Umfeld auch

00:45:19: davon ausgehen, dass ich auch gute und sinnvolle Rückmeldungen kriege?

00:45:22: Überhaupt erstmal grundsätzlich, ohne die Hierarchie zu hinterfragen.

00:45:25: Erstmal nur zu gucken, in was für einem Umfeld bin ich denn,

00:45:28: um gut miteinander arbeiten zu können.

00:45:31: Und der nächste Punkt, aus meiner Sicht ganz kurz und knapp,

00:45:35: ohne ein Management-Buy-In auf höherer Ebene, wird sich da nicht viel ändern können.

00:45:40: Und dann muss man schauen, ob man damit umgehen kann und wie man damit umgehen kann.

00:45:45: Ja, absolut. Vielleicht noch ergänzend dazu, also dieses Buy-In absolut,

00:45:49: das ist der wichtigste der Punkt, den Herr Tobi gerade genannt, absolut.

00:45:55: Ansonsten glaube ich,

00:45:57: Als Product Owner in der Kommunikation mit Stakeholdern kann man auch ruhig mal mutig sein.

00:46:03: Also ich glaube, das gehört auch dazu, einfach mal ein bisschen was zu riskieren.

00:46:08: Das ist vielleicht das, was ich vorneweg schicken möchte, aber natürlich nicht

00:46:12: an jeder Stelle. Also das kommt gleich die Einschränkung.

00:46:15: Also das Stichwort wäre dazu so Pick Your Battles. Also such dir wirklich die

00:46:19: Konflikte raus, die man gehen möchte, wo man auch gute Evidenzen hat.

00:46:23: Hatten wir ja gerade schon besprochen, Datenbasiert etc. Etc.

00:46:25: Und dann zieht das auch bis zum Ende durch. Sei da mutig. Aber natürlich,

00:46:30: das sind nur zwei, drei, die man sich da raussuchen sollte. Also wirklich eine

00:46:33: Handvoll, nicht viel mehr.

00:46:35: Und die dann aber auch wirklich durchziehen. Und dann ist es dann am Ende letztendlich ein Prozess.

00:46:40: Also ein Prozess der Vertrauensbildung am Ende gegenüber allen Stakeholdern,

00:46:44: die da eine Rolle spielen.

00:46:45: Wenn man ein, zwei von diesen Kämpfen gewonnen hat, dann hat man schon ein besseres

00:46:49: Standing vielleicht oder ein besseres Vertrauen in der Gruppe und kann dann

00:46:53: zeigen, dass das auch als Gruppe funktionieren kann.

00:46:56: Also die Stoßrichtung dieser Kämpfe, um das zu konkretisieren,

00:47:00: sollte jetzt nicht immer Anti sein oder so, nur weil man jetzt mal anderer Meinung ist oder so.

00:47:04: Es sollte immer zielgerichtet sein, dass das irgendwie der Gruppe hilft,

00:47:08: also der Gruppe der Stakeholder, um einfach zu veranschaulichen und zu beweisen,

00:47:12: dass man halt auch gemeinsam erfolgreich sein kann.

00:47:14: Also wenn ihn einer aus der Reihe schert zum Beispiel und man hat das Gefühl,

00:47:18: der torpediert das Ganze jetzt, den halt zu challengen mit seinen Ideen oder

00:47:22: mit seinen Meinungen, um halt dann der Gruppe zu helfen.

00:47:27: Ich glaube, das ist auch nochmal spannend hervorzuheben. Mir fällt da eine Sache ein.

00:47:32: Da gibt es etwas, das heißt Conway's Law, das Gesetz von Conway.

00:47:37: Das sagt, dass bestimmte Organisations- und Kommunikationsstrukturen später

00:47:43: auch in den Softwarelösungen enthalten ist, die man baut.

00:47:46: Wenn also bestimmte Abteilungen A und B nicht miteinander kann,

00:47:49: dann hat man später vielleicht, wenn man das in der Software abbildet,

00:47:52: genau dort auch ein schlechtes Interface, was vielleicht auch ein schlechtes Fehlermanagement hat.

00:47:57: Und das finde ich wirklich sehr interessant, ist wahrscheinlich nicht empirisch

00:48:00: belegt, aber ist immer ein schönes Beispiel, dass das, was wir zwischenmenschlich

00:48:04: haben und wie wir miteinander umgehen und wie wir aufgebaut sind,

00:48:07: unter anderem vielleicht auch in so einem hierarchischen Unternehmen,

00:48:10: dass man das auch hinterher wiederfinden kann.

00:48:12: Und das macht mich ein bisschen nachdenklich, weil dann ist nämlich genau dieser Punkt erreicht, Nils.

00:48:18: Dass man versucht, einfach gemeinsam was zu entwickeln. Und da kann das auf

00:48:23: der einen Seite so sein, dass man vielleicht mal was durchbringt,

00:48:26: Impulse bringt, vielleicht auch mal einen sehr starken Stakeholder beschwert.

00:48:30: Wir als Externe können meist ja nicht so viel bewegen, aber können gut interagieren

00:48:35: mit Leuten und mit Menschen beim Kunden.

00:48:38: Andererseits habe ich auch Erfahrungen damit gemacht, dass man erstmal,

00:48:41: ich sag mal, in seiner Bubble bleibt, seinem Dev-Team bleibt und einfach zeigt,

00:48:47: guck mal, alle zwei Wochen, alle drei Wochen gibt es ein kleines Ergebnis,

00:48:50: Leute sind happy, das ist ja spannend und dadurch entsteht dann manchmal Neugierde.

00:48:54: Dass man vielleicht erst mal mit denen arbeitet, wo man das Gefühl hat, das läuft gut.

00:48:58: Später sollten wir mit anderen zusammenarbeiten, bei langlaufenden Projekten.

00:49:02: Die sind vielleicht erst mal kritisch, bisschen on the fence,

00:49:05: wie man ja auch sagt. Ein bisschen da, was will der jetzt hier?

00:49:08: Wolfgang, du hattest das eingangs gesagt, da kommt irgend so ein Tobias an,

00:49:11: will hier alles auf den Kopf stellen, das kostet auch nur Arbeit.

00:49:14: Wenn man dann aber zeigt, na ja, wir wollen mit dir interagieren und ja was für euch bauen.

00:49:19: Und schaut mal hier, der Rekord, den wir schon haben, Diese Lösung, die wir gebaut haben,

00:49:25: da sind eure Kollegen in eurem Unternehmen sehr zufrieden mit,

00:49:29: dass man das auch nutzt, wenn man gute Arbeit macht, dass dadurch einfach auch

00:49:34: ein Effekt erzeugt wird, dass andere Leute auch neugierig werden und dadurch

00:49:39: automatisch offener werden.

00:49:40: Auch da gilt wieder, man erreicht dadurch nicht alle, na klar,

00:49:43: ist ja immer so, aber ich habe durchaus auch schon solche Veränderungen miterlebt,

00:49:47: dass eine Person, die vielleicht auch kritisch war und vielleicht auch, ja,

00:49:50: der Klassiker ist ja, Scrum macht so viele Termine, da komme ich ja gar nicht

00:49:55: mehr zum Arbeiten, am Ende war die Person total abgeholt und richtig happy damit

00:49:58: und hat für uns dann andere überzeugt und gesagt, warum das so gut ist, dass wir so arbeiten.

00:50:04: Und das war wirklich eine Erleuchtung, dass eine sehr kritische Person irgendwann

00:50:09: dann so an Bord war, dass sie gesagt hat, ich unterstütze da sogar und spreche darüber, was ihr macht.

00:50:15: Und das sind halt diese ganzen Effekte, die so Sekundäreffekte fast schon sind,

00:50:20: einfach dadurch, dass man tut, was man tut, offen kommuniziert,

00:50:23: versucht transparent zu machen, was man macht, Ergebnisse liefert und dadurch

00:50:27: dann Leute so erreicht, die man vielleicht gar nicht anders hätte überzeugen können.

00:50:34: Genau, absolut. Also dieses, dass man Fürsprecher braucht und das war ja in

00:50:37: dem Fall so einer, den ihr da generiert habt quasi.

00:50:40: Das ist halt das Wichtigste und genau, je kritischer das Umfeld,

00:50:44: das heißt also, desto weniger Fürsprecher man initial hat, desto spitzer sollte

00:50:49: man den Case wählen, um erst mal wenigstens ein, zwei zu generieren.

00:50:53: Absolut. Das ist so, die kann man vielleicht so zusammenfassen.

00:50:56: Ein weiteres Ding, was helfen kann oder eine Methode ist halt einfach eine gemeinsame

00:51:01: Produktvision aufzustellen.

00:51:02: Das wird gerne auch mal belächelt in den ersten Workshops, habe ich auch schon

00:51:06: erlebt gerade, weil ja, so ein Manager, der hat das schon ganz oft gemacht,

00:51:10: der hat schon zig Roadmaps erstellt für sein Monthly Report oder was auch immer.

00:51:17: Das waren ja meistens dann immer nur so Sachen, die er sich so überlegt hat.

00:51:20: Vielleicht hat er da ein bisschen mal Rücksprache gehalten.

00:51:22: Aber belastbar ist sowas ja oftmals dann auch nicht hundertprozentig.

00:51:26: Deswegen wird so ein Visionsworkshop, glaube ich, oftmals ähnlich gesehen.

00:51:31: Wichtig ist, da konsequent zu bleiben und das dann einfach auch immer wieder

00:51:34: in jeder Stakeholder-Sitzung mit allen zusammen oder auch mit Einzelnen immer

00:51:39: wieder als Entscheidungsgrundlage herzunehmen.

00:51:41: Hört mal, wir haben ja damals gesagt, das ist unsere Vision.

00:51:43: Das sind also unsere Leitplanken für die Entscheidung, für die nächsten Features,

00:51:49: die wir haben wollen und das immer wieder zu nutzen.

00:51:51: Ich glaube, dann wird es irgendwann auch zu einem Shared Goal,

00:51:56: wie man so schön sagt, auf das alle zuarbeiten.

00:51:59: Aber nur, wenn man da auch entsprechend das konsequent nutzt und das nicht irgendwie

00:52:02: wie eine, weiß ich auch nicht, so eine normale Roadmap sieht,

00:52:06: die dann halt irgendwo mal auf PowerPoint war, aber dann irgendwo wieder in

00:52:10: der Schublade verschwand.

00:52:12: Genau.

00:52:12: Und die auch vorgegeben wurde. Das ist ja auch ein wesentlicher Unterschied. War ich dabei?

00:52:17: Habe ich das mit erstellt? War ich Teil davon? Oder wurde mir gesagt,

00:52:22: dass ich bitte bis dahin fertig bin mit dem und dem?

00:52:26: Ja, das ist wirklich ein super spannendes und hochkomplexes Thema.

00:52:30: Habt ihr beide vielleicht aus eurer Erfahrung noch ein paar Impulse zum Thema

00:52:34: Stakeholder-Management?

00:52:36: Und zwar für alle Leute, die uns jetzt zuhören und die vielleicht in einer ähnlichen Situation sind?

00:52:42: Ich kann ja mal starten. Auf jeden Fall, ich werde da nur ein,

00:52:47: zwei Sachen nennen. Ein, zwei Sachen sind ja auch schon gerade stichwortartig gefallen.

00:52:52: Aber grundsätzlich ist wichtig, dass ihr selber bleibt. Also verstellt euch da nicht.

00:52:58: Es gibt diverse Methoden etc.

00:53:01: Aber versucht, euren eigenen Style zu finden. Es bringt jetzt nichts,

00:53:04: wenn ihr euch da irgendwie verstellt. Das schon mal vorneweg gesagt. sagt.

00:53:08: Ansonsten, aktives Zuhören hatte ich schon gesagt, da kann man sich gut mit

00:53:11: beschäftigen. Gibt es auch gute Workshops zu gewaltfreier Kommunikation,

00:53:14: ist auch schon gefallen.

00:53:16: Wenn man eine, in Stakeholder-Situationen hat man ja oft die,

00:53:20: die man nicht so gut kennt, die man nicht so gut kennt, die man nicht so gut kennt,

00:53:21: eine Priorisierung durchzuführen, welches Feature kommt als nächstes, etc.

00:53:26: Da einfach das ein bisschen greifbarer zu machen, ein bisschen messbarer zu machen.

00:53:30: Da kann man solche Scoring-Methoden nutzen, wie beispielsweise Rise,

00:53:34: dass man Feature quasi anhand bestimmter Faktoren bewertet.

00:53:37: Dann gibt es da so eine Formel und dann rechnet das Programm,

00:53:40: kann man in Jira zum Beispiel auch einfach dann als Feld hinterlegen.

00:53:45: Aus und gibt dann entsprechende Priorisierung vor.

00:53:48: Das hilft halt auf jeden Fall in der Kommunikation, wenn Leute wirklich das

00:53:53: so wie eine Art Fragebogen beantworten müssten pro Feature.

00:53:56: Das kann helfen, absolut. Also, das anschauen für Priorisierung.

00:54:01: Dann halt dieses Power-Interest-Grid.

00:54:04: Das ist vielleicht auch das, womit ich starten würde. Einfach mal auf so einer

00:54:07: Matrix einzuordnen auf der X-Achse Power, auf der Y-Achse Interest.

00:54:14: Wo befindet sich der Stake? Also erstmal, welche gibt es und dann,

00:54:17: wo befinden sie sich? Und am Ende ergeben sich dann, ich hoffe,

00:54:20: ihr könnt euch das bildlich vorstellen, dann vier Quadranten.

00:54:23: Und anhand dieser vier Quadranten kann man dann bestimmte Handlungsmuster ableiten.

00:54:28: Beispielsweise, die wenig Interesse haben an dem Produkt und auch wenig Einfluss

00:54:32: haben, die informiere ich dann vielleicht nur einmal im Quartal,

00:54:35: beispielsweise mit einer Mail.

00:54:37: Wer gegenüber, jemand, der viel Interesse hat und auch viel Einfluss hat,

00:54:42: den hole ich vielleicht wöchentlich ab, in einem direkten Gespräch beispielsweise.

00:54:47: Und so kann man das für sich recht einfach, finde ich jetzt jedenfalls,

00:54:50: herleiten. Wie oft muss ich mit wem sprechen und worüber?

00:54:55: Dann wichtig ist, glaube ich, wenn es Entscheidungs-

00:55:01: oder Entscheidungen zu treffen gilt mit Stakeholdern, sich da einfach vorher

00:55:04: feste Regeln, Marc, gemeinsam zu geben.

00:55:06: Einfach zu sagen, alles klar, wir haben hier vielleicht für einfache Entscheidungen,

00:55:10: das kennen wir alle aus dem Bundestag oder so, für einfache Entscheidungen reicht

00:55:13: eine einfache Mehrheit, für schwierigere Entscheidungen brauchen wir eine Zweidrittelmehrheit.

00:55:17: Nicht einfach solche Regeln zu geben, um dann nicht irgendwie später in so ganz

00:55:20: diffuse Fahrwasser zu kommen.

00:55:23: Es gibt plötzlich irgendwie so eine Hippo-Person, Tobi hat es angesprochen,

00:55:26: die so eine Art Vetorecht plötzlich für sich beansprucht und generiert,

00:55:31: um sowas von vornherein direkt auszuschließen.

00:55:34: Das ist wichtig, genau, und auch solche Skalen einzubauen. Das hatte ich inzwischen

00:55:38: durch schon mal einfließen lassen.

00:55:41: So eine Skala von vielleicht von 0 bis 5, dass jemand sagen kann bei einer Entscheidung,

00:55:46: da bin ich jetzt gar nicht dafür, da würde ich jetzt mal die 0 eher ankreuzen,

00:55:49: aber das 3 bis 5, dann heißt quasi, ja, ich kann es halt mittragen,

00:55:53: das wird die 3 und 5, ich bin voll dabei bei dieser Entscheidung.

00:55:56: Also quasi bis hin zum Konsent, wenn man so will.

00:56:00: Konsens, Konsent, das wären so die Stichworte dazu.

00:56:03: So eine Vision sich zu schaffen, hatten wir auch drüber geredet.

00:56:07: KPIs zu nutzen, um halt einfach Sachen aufzugreifen, die im Unternehmen schon

00:56:12: da sind, daraus OKAs zu machen, wäre auch eine Variante, um gemeinsame Ziele sich zu erarbeiten.

00:56:17: Ja, und dann zu guter Letzt würde ich sagen, immer wieder verstehen,

00:56:22: das hatten wir auch schon mehrmals heute, welche Interessen haben diejenigen,

00:56:27: welche Bedürfnisse haben diejenigen und wie kann man Gemeinsamkeiten finden.

00:56:32: Das wären so mal schnell runtergebrochen meine wertvollsten Tipps,

00:56:38: würde ich sagen, die ich am regelmäßigsten brauche, sage ich mal,

00:56:41: in meiner täglichen Arbeit.

00:56:42: Jetzt bin ich gespannt, was ich von Tobi noch lernen kann.

00:56:47: Ja, also deine Ansicht, Nils, ist ja stärkerer Produktfokus.

00:56:53: Das ist ja genau das, was du machst.

00:56:55: Bei mir als Coach, wie das schon der Name sagt, da ist ein Coach-Anteil drin.

00:57:04: Bei mir als Coach, da sieht das so aus, dass ich häufig auch auf die Meta-Ebene wechsle.

00:57:10: Und dann überlege, wenn ich jetzt in Stakeholder-Management gehe,

00:57:14: da ist für mich gar nicht so wichtig, dass ich quasi das eine Tool,

00:57:18: wie vielleicht diese klassische Stakeholder-Matrix, richtig ausfülle.

00:57:22: Mir geht es gar nicht darum, dass ich die Sache richtig mache,

00:57:25: sondern mir geht es darum, mir zu überlegen, mit wem will ich eigentlich was erreichen?

00:57:31: Und dafür nutze ich dann die Matrix zum Beispiel, um sicherzustellen,

00:57:36: dass ich auch alle Personen da habe, um dann mit denen das Gespräch zu suchen.

00:57:41: Also es ist so ein bisschen andersrum aufgezogen, wenn man so will.

00:57:46: Weil ich das nutzen möchte für mich als Unterstützung.

00:57:50: Ich möchte damit für mich sicherstellen, habe ich alles bedacht,

00:57:53: habe ich alle dabei und wie wir es vorhin auch hatten, das Dokument lebt mit.

00:57:57: Ach, guck mal, da ist jemand Neues. Oh, da ist eine Abteilung,

00:57:59: die wir noch gar nicht hatten. Oh, wer ist denn da überhaupt der Chef?

00:58:02: Oh, weiß ich noch gar nicht.

00:58:03: Erst mal tracken, erst mal mit aufnehmen und dann Gedanken machen,

00:58:07: um das als Tool zu nutzen.

00:58:10: Um mit einer bestimmten Intention da rein zu gehen. Das bin ich halt dann als

00:58:14: Coach, dass ich überlege, wie kann ich da jetzt am sinnvollsten auftauchen und

00:58:19: was möchte ich dann auch von denen?

00:58:20: Möchte ich erstmal locker ins Gespräch gehen und gucken, habt ihr überhaupt

00:58:23: schon von der Initiative gehört,

00:58:25: oder weiß ich vielleicht, dass da ein bisschen verbrannte Erde ist und ich muss

00:58:28: da anders vorgehen, um darüber einfach eine Übersicht zu haben,

00:58:32: um rauszoomen zu können. Und.

00:58:37: Um das noch ein bisschen weiter auszuweiten, in einem vergangenen Projekt haben

00:58:41: wir es tatsächlich gemacht, dass wir mit einem Team nicht auf einem Produkt

00:58:45: nur gearbeitet haben, sondern auf diversen Produkten.

00:58:49: Und dann gab es halt pro Produkt eine eigene kleine Stakeholder-Gruppe.

00:58:53: Das ist natürlich sehr komplex. Da haben wir auch einen Blogartikel drüber geschrieben,

00:58:57: Managing Stakeholders in der Multi-Product Environment und haben da,

00:59:01: anders als in der klassischen Matrix,

00:59:03: die beiden Skalen gewählt, wie wichtig ist das für das gesamte Business,

00:59:08: was vielleicht angefragt wird, auf Business-Ebene, nicht auf Abteilungsebene oder Individualebene.

00:59:13: Und die andere Achse war tatsächlich, wie motiviert ist diese Person mit uns zu arbeiten?

00:59:20: Aus diversen Gründen. Was auch immer man dann spürt im eigenen Projekt,

00:59:25: wie stark ist diese Person oder diese Personengruppe mit dabei?

00:59:29: Und das haben wir dann genutzt, um da diese Vielzahl von verschiedenen Produkten mal aufzulegen.

00:59:37: Das ist so eine Situation, ich habe einen Datenhintergrund, die häufig dann

00:59:41: mit so Datenprodukten passiert, weil man dann auch mal eine höhere Anzahl davon

00:59:44: hat und dann kann eine bestimmte Person nicht sofort antworten und dann bleibt

00:59:48: das eine Woche liegen und dann muss man ein bisschen dynamisch switchen.

00:59:51: Dafür war das ganz hilfreich, auch da wieder, das hilft dann manchmal aus den, wie sagt man das,

00:59:58: aus den Trenches rauszukommen, wo man im täglichen Doing ist und einmal einen

01:00:02: Stop zu machen und zu überlegen, oh, ich hatte hier das Gefühl,

01:00:05: das ist aber eine super wichtige Aufgabe,

01:00:07: über meine Matrix, die ich mir gelegt habe, merke ich gerade,

01:00:10: die Person, die ist ja gar nicht so doll motiviert und eigentlich ist das auch

01:00:14: eher seine persönliche Anfrage,

01:00:16: lass das mal ein bisschen runterfahren.

01:00:18: Und damit werden Sachen dann ein bisschen handhabbarer. Und ich glaube,

01:00:22: darum geht es für mich, das wäre so meine Essenz, sich Gedanken darum zu machen.

01:00:27: Wofür will ich dieses Tooling nutzen? Es gibt verschiedenste Sachen.

01:00:31: Es geht darum, ins Gespräch zu gehen, sich auszutauschen, eine gemeinsame Basis

01:00:35: zu finden und auch ab und zu mal wieder zu checken.

01:00:39: Stimmt alles noch? Kann ich nochmal rauszoomen?

01:00:41: Ist alles noch auf dem Weg, den ich gehen wollte? aus Sicht Produkt vielleicht

01:00:45: nochmal kurz in Flight Level 3 gehen, um mal Klaus Leopold zu zitieren oder

01:00:51: raus zu zoomen, um mit dem Geschäftsführer zu sprechen,

01:00:56: die sind ja dann auch eher daran interessiert, dass es high leveliger ist.

01:00:59: Wenn man diese Änderungen gut hinkriegt, dann kann das auch immer dazu helfen,

01:01:03: dass man guckt, sind wir noch on track.

01:01:06: Nils hat das am Anfang auch beschrieben, nicht am Anfang, sondern gerade eben

01:01:10: mit der Vereinbarung der Produktvision.

01:01:14: Und wenn man das hat, dann kann man auch immer wieder das nutzen,

01:01:17: um zu gucken, neue Anfragen, die reinkommen. super geile Idee,

01:01:21: passt gerade nicht oder super geile Idee, passt ja genau da rein,

01:01:24: was wir machen wollen, um dann wieder in Vereinbarung zu gehen mit Stakeholdern.

01:01:27: Also lange Rede, kurzer Sinn, Stakeholder Management ist für mich die Suche

01:01:32: nach dem Austausch mit den richtigen Leuten zum richtigen Zeitpunkt für das

01:01:36: Produkt oder Projekt, an dem ich arbeite und das am besten kooperativ.

01:01:40: Ganz genau, ganz kurze Ergänzung noch dazu, absolut,

01:01:46: gemeinsame Kommunikationsinstrumente schaffen mit den Stakeholdern,

01:01:48: das Das kann eine Produktvision sein, das kann aber auch eine Roadmap sein,

01:01:52: das kann alles andere sein. Sucht euch da irgendwas.

01:01:54: Nur wichtig ist, dieses Gemeinsame hervorzuheben, diesen Buy-in zu erzeugen,

01:01:59: was Tobi auch schon meinte.

01:02:00: Einfach gemeinsam eine Sache zu definieren und die dann auch leitend für weitere

01:02:05: Entscheidungen zu nehmen. Das ist das, worum es geht.

01:02:09: Ja, die Kür wäre, glaube ich, wenn man Dinge dann fertig hat,

01:02:12: dann nicht einfach das Abhaken und Weiter, sondern gerne mal alle einladen,

01:02:16: kleines bisschen zusammenfeiern.

01:02:18: Das ist meistens was, was ein bisschen übersehen wird.

01:02:20: Aber wenn Dinge fertig sind, dann kann man sich auch darüber erfreuen.

01:02:23: Und dafür auch gerne die Sachen messbar machen, damit man auch sagen kann,

01:02:26: jo, Haken dran, haben wir geschafft.

01:02:28: Auf jeden Fall. Also Erfolge feiern finde ich super, super wichtig.

01:02:34: Das bestätigt ja auch, dass den Weg, den man eingeschlagen hat, dass der richtig war.

01:02:39: Und das ist ja auch ein wunderbares Feedback an die ganzen Stakeholder und zeigt,

01:02:44: finde ich, auch nochmal ein bisschen die Wertschätzung und zeigt natürlich auch

01:02:48: ganz plump, dass die Meinung wertvoll und wichtig ist von diesen Stakeholdern.

01:02:54: Also ja, das darf man auf gar keinen Fall vergessen, denn es geht bei erfolgreichen

01:02:58: Produkten und Projekten ja nicht nur um die Anstrengungen und Mühen,

01:03:01: die man reinsteckt, sondern auch um das Resultat, das hinten dann rauskommt.

01:03:05: Ja, Tobi und Nils, das war meiner Meinung nach ein schöner Rundumschlag zum

01:03:11: Thema Stakeholder-Management.

01:03:13: Erstmal vielen, vielen Dank für eure Zeit und natürlich auch vielen,

01:03:18: vielen Dank für eure Einblicke.

01:03:20: Mir hat es unglaublich viel Spaß gemacht, mal über dieses Thema zu sprechen,

01:03:24: denn Stakeholder Management, ich hatte es am Eingang ja schon gesagt,

01:03:27: das ist sowas, ja, da redet man viel drüber und man sagt oft,

01:03:32: dass es wichtig ist und dass man es machen muss und dass man es macht.

01:03:35: Aber gerade bei solchen Themen bin ich immer sehr, sehr neugierig und freue

01:03:39: mich immer, wenn ich mal ein bisschen dahinter blicken kann mit Leuten,

01:03:42: die sich besser damit auskennen als ich, um einfach zu ergründen,

01:03:46: was steckt denn ganz genau drin.

01:03:49: Und hier beim Thema Stakeholder-Management, da steckt auf jeden Fall eine ganze Menge drin.

01:03:55: Danke dir, Wolfgang.

01:03:57: Ja, vielen Dank, Wolfgang, für die Einladung. Hat uns sehr viel Spaß gemacht.

01:03:59: Kann ich für uns beide sagen, Tobi, oder?

01:04:01: Auf jeden Fall. Vielen Dank.

01:04:02: Sehr gut.

01:04:04: Sehr schön, dass ihr da wart.

01:04:06: Das war das Gespräch mit Tobias und Nils. Ich hoffe, dass es euch Spaß gemacht hat.

01:04:10: Wenn ihr Feedback habt, dann erreicht ihr mich per E-Mail unter podcast @ inovex.de.

01:04:15: Wir hören uns in der nächsten Folge wieder. Bis dahin wünsche ich euch viel Spaß und eine gute Zeit.