Corporate Agile

Voiceover: Hallo und herzlich willkommen bei Digital Future, dem Podcast zur Technologie

Voiceover: und Unternehmenskultur.

Voiceover: Mein Name ist Wolfgang Schoch und ich bin Agile Coach bei Inovex.

Voiceover: Ich habe aber auch schon ein paar andere Sachen gemacht und so die IT-Branche

Voiceover: aus verschiedenen Blickwinkeln kennengelernt.

Voiceover: Zum Beispiel als Softwareentwickler, als Experte für Suchtechnologie oder im Vertrieb.

Voiceover: Ich freue mich, euch in jeder Folge des Podcasts eine Kollegin oder einen Kollegen

Voiceover: vorzustellen und mich mit ihr oder ihm über das jeweilige Fachgebiet zu unterhalten.

Voiceover: So bekommt ihr einen Einblick in unseren technologischen und unternehmenskulturellen Alltag.

Voiceover: In der heutigen Folge spreche ich mit meinem Kollegen Dennis van der Meyden

Voiceover: über das Thema Corporate Agile, also darüber, wie man in großen Unternehmen

Voiceover: mit agilen Methoden arbeiten kann,

Voiceover: denn wenn es bereits gewachsene Strukturen gibt, dann kann die Einführung eines

Voiceover: agilen Ansatzes eine Herausforderung sein.

Voiceover: Dennis hat Erfahrung mit diesem Thema und in unserem Gespräch sprechen wir darüber,

Voiceover: warum es sich trotzdem lohnt und worauf man achten sollte.

Voiceover: Ich wünsche euch jetzt viel Spaß beim Zuhören.

Wolfgang: Hallo Dennis, schön, dass du heute da bist. Ich freue mich aufs Gespräch mit dir.

Wolfgang: Ich freue mich natürlich auch, dass du hier vor Ort in Karlsruhe bist und dass

Wolfgang: wir uns gegenüber sitzen.

Wolfgang: Das macht so ein Gespräch ja immer angenehmer. Ich freue mich auf das Thema.

Wolfgang: Aber bevor wir uns mit dem Thema beschäftigen, würde ich mich freuen,

Wolfgang: wenn du dich eben mal kurz vorstellst.

Wolfgang: Dennis, wer bist du, woher kommst du und was machst du denn so den lieben langen Tag bei InnoVEX?

Gast: Wer bin ich? Ich bin Dennis, ich bin der Niederländer bei InnoVEX und wohne

Gast: seit 2014 jetzt in Deutschland.

Gast: Ich bin tatsächlich von den Niederlanden umgezogen nach Deutschland.

Gast: Lustigerweise, es gibt einige InnoVEX-Kollegen, die haben genau das Umgekehrte

Gast: gemacht, die arbeiten jetzt aus den Niederlanden.

Gast: Ich arbeite jetzt seit 2016 für InnoVEX, habe InnoVEX mal kennengelernt.

Gast: Wie schon gesagt, 2014 bin ich nach Deutschland umgezogen.

Gast: Bei meinem vorherigen Arbeitgeber hatte ich die Möglichkeit,

Gast: mit einigen Kollegen schon mal zu arbeiten.

Gast: Und ja, das hat mich ziemlich begeistert. Endlich mal wieder.

Gast: Ja, wie kann man das am besten sagen? Du brauchst nur einen halben Satz.

Gast: Wenn du mit jemandem redest, dann weißt du genau, was du erwarten kannst und

Gast: die Qualität ist einfach super.

Gast: Und dann wusste ich schon, okay, ich möchte sehr gerne Innovex besser kennenlernen.

Gast: Da war ich auf Meetups, habe so ein bisschen mehr von Innovex mitbekommen und

Gast: seit 2016 dann tatsächlich bei Innovex.

Gast: Am Anfang mal wieder zurück in die Technik, weil ich irgendwann im Management reingerutscht war.

Gast: Ich war ursprünglich System Engineering, so Linux, Unix.

Wolfgang: Sowas passiert ja einfach. Man ist eben noch Systems Engineer und schwuppdiwupp

Wolfgang: rutscht man rein und ist im Management.

Gast: Ja, man fängt erst an mit der ersten Frage, möchtest du Teamlead werden?

Gast: Okay, das hört sich spannend an. Und dann bist du ständig in Terminen und hast

Gast: weniger Zeit zu programmieren oder zu arbeiten. Dann musst du das delegieren.

Gast: Und irgendwann bist du nur noch in Terminen und hast du Personalverantwortung.

Gast: Und bei mir war das so schlimm, ich habe wirklich die Technik vermisst und dann

Gast: habe ich dann auch so Innovex gesagt, ich möchte gerne, wenn ich so Innovex

Gast: gehe, nochmal ein Jahr Technik, etwas Technisches machen.

Gast: Das habe ich dann auch gemacht, habe dann auch nach einem Jahr festgestellt,

Gast: dass es Kollegen gibt, die ziemlich fitter sind wie ich,

Gast: war ja auch 20 Jahre jünger, ich meine, in zehn Tagen werde ich 50 und dann

Gast: wusste ich, okay, ich werde jetzt mal das machen, was mir am meisten Spaß macht

Gast: und das ist mit Menschen arbeiten.

Gast: Und da gibt es ein sehr schönes graues Gebiet von Projektmanagement bis zur Coaching.

Gast: Einfach mit Menschen arbeiten. Und ja, das mache ich seit jetzt, seit 2017.

Gast: Vorher natürlich ja, aber in der Zeit 2017. Und habe dann in einer Corporate-Umgebung

Gast: natürlich schon einiges erlebt.

Gast: Und deswegen war ich auch sehr gespannt auf diesen Podcast und ich bin auch

Gast: sehr froh, dass wir die Möglichkeit haben, dieses Thema mal richtig anzugehen gemeinsam.

Wolfgang: Ja, da freue ich mich auch drauf, weil gerade so dieses Thema,

Wolfgang: hey, wie kann man denn Agilität in größere Unternehmen reintragen,

Wolfgang: wie kann Agilität da funktionieren, das ist halt ein Dauerbrenner.

Wolfgang: Also zum einen gab es auch hier im Podcast immer wieder mal Gespräche zu diesem

Wolfgang: Themenkomplex und ich glaube, da gibt es einfach unglaublich viele Facetten

Wolfgang: und ich glaube auch persönlich,

Wolfgang: dass es total spannend ist, sich die einzelnen Facetten anzuschauen,

Wolfgang: weil man dadurch einfach ein viel vollständigeres Bild bekommt.

Wolfgang: Zum anderen ist es aber auch so, dass ich in den vielen,

Wolfgang: vielen Jahren, in denen ich jetzt schon arbeite, auch viele Projekte in großen

Wolfgang: Unternehmen hatte und da gab es einige Projekte,

Wolfgang: wo so dieses ganze agile Thema und Scrum und so weiter ganz gut funktioniert hat.

Wolfgang: Es gab aber auch einige Projekte, wo es gar nicht funktioniert hat aus unterschiedlichsten

Wolfgang: Gründen und ich glaube, da können wir ein bisschen drauf eingehen.

Wolfgang: Dennis, eine Sache finde ich noch spannend.

Wolfgang: Du hast ja gerade gesagt, in zehn Tagen wirst du 50 und bei mir dauert es noch ein bisschen länger.

Wolfgang: Aber du machst ja gerade auch noch eine Weiterbildung und zwar nicht nur irgendeine

Wolfgang: kleine Weiterbildung, sondern du hast gerade noch ein MBA-Studium laufen und ich glaube,

Wolfgang: nächstes Jahr bist du fertig und deine Motivation kommt ja auch ein bisschen aus der Richtung,

Wolfgang: dass du Kunden besser verstehen möchtest und dass du vielleicht ein bisschen

Wolfgang: besser auf Kunden zugehen kannst.

Gast: Ja, genau. Mein MBA. Da muss ich natürlich

Gast: auch dazu sagen, das ist so ein Dualstudium, das ist so nebenbei.

Gast: Das habe ich vorher auch gemacht.

Gast: Ich glaube, ich gehe davon aus, dass ich nicht der Einzige bin.

Gast: Denn Schule war mir damals langweilig, irgendwann Arbeiten.

Gast: Dann hast du gesehen, naja, diejenigen, die tatsächlich mit einem Diplom reingehen,

Gast: die haben viel mehr Möglichkeiten.

Gast: Dann habe ich nochmal Informatik studiert in Amsterdam, so ein Dualstudium.

Gast: Und das waren dann zwei Abende in der Woche, war ich dann tatsächlich vor Ort

Gast: in der Klasse sozusagen.

Gast: So, dieses Konzept war mir schon mal bekannt. Aber das war schon ein langer

Gast: Her. Jetzt bin ich natürlich auch 49.

Gast: Man merkt, es wird immer etwas schwieriger.

Gast: Vorteil ist, das Thema interessiert mich sehr. Ich mache jetzt ein MBA und bin nächstes Jahr fertig.

Gast: Ich werde ein Thesis schreiben über, oder ich werde ein Visibility Study machen,

Gast: auf wie InnoVex funktioniert.

Gast: Vielleicht mehr mit Strategic Management Consulting machen sollen, können.

Gast: Und das hat folgende Gründe.

Gast: Meistens war ich bei Unternehmen, bei Kunden unterwegs und auf Bereichebene

Gast: konnten wir ziemlich viel ändern.

Gast: Problem war aber, dass andere Bereiche nicht so ganz agil waren und es sehr

Gast: schwierig war, diese Bereiche natürlich auch mitzunehmen.

Gast: Und genau die Entscheider zu treffen, um tatsächlich einen Austausch haben zu

Gast: können, zu erklären, dass man mehr braucht wie nur, ja, wir machen hier agil

Gast: und wir machen dort kein agil, das hat mich dazu gebracht, dass ich diese MBA machen möchte,

Gast: damit ich sozusagen die C-Level-Sprache verstehe.

Gast: Weil ich habe jetzt natürlich auch viel mit Finanzen zu tun gehabt,

Gast: so Corporate Finance und solche Themen.

Gast: Und ich hoffe, dass ich mit meinem MBA dann ein vorwärtiger Ansprechpartner

Gast: sein kann für Sealeft, damit ich dann auch die Möglichkeit habe,

Gast: Agilität in Corporate Environments richtig voranzutreiben.

Wolfgang: Das klingt auf jeden Fall super spannend, Dennis. Und ich merke mir das schon

Wolfgang: mal direkt vor, dass wir uns da vielleicht mal in ein, zwei Jahren nochmal drüber unterhalten.

Wolfgang: Denn mich würde natürlich interessieren, wie läuft es denn dann?

Wolfgang: Heute haben wir aber ein anderes Thema. Wir haben es, glaube ich,

Wolfgang: auch schon mal ganz kurz angeteasert. Corporate Agile.

Wolfgang: Und da gibt es natürlich, das hatte ich ja gerade schon gesagt, super viele Facetten.

Wolfgang: Was ich total spannend finde in den ganzen Facetten und wo ich hoffe,

Wolfgang: dass du mir vielleicht ein paar neue Impulse geben kannst, ist,

Wolfgang: wo sind denn die großen Probleme.

Wolfgang: Wenn wir jetzt wirklich in größeren Unternehmen Agilität reintragen wollen?

Wolfgang: Denn ich kenne so kleine Teams, in denen das gut funktioniert und ich hatte

Wolfgang: das große Glück, dass ich auch schon in einigen so kleinen Teams unterwegs war

Wolfgang: und es hat total viel Spaß gemacht.

Wolfgang: Also ich sage mal so Bilderbuch Agile, kleines Team,

Wolfgang: die Leute sind motiviert, du hast einen Product Owner, der motiviert ist und

Wolfgang: der Zeit hat, seine Aufgabe oder seine Rolle auch wahrzunehmen und du hast keine Störung von außen.

Wolfgang: Und du hast es nicht übermäßig viele Meetings, die jetzt eigentlich gar nicht

Wolfgang: so wichtig sind oder vielleicht so wichtig sind für den Alltag hier im Team.

Wolfgang: Und was ich noch super spannend finde, ist, du hast auch keine Leute im Team,

Wolfgang: die sich darüber beschweren, dass sie in Anführungszeichen keine Zeit zum Arbeiten haben.

Wolfgang: Und ich habe ja früher auch viel entwickelt, ich habe als Entwickler gearbeitet

Wolfgang: lange und für mich war es immer so, ich habe halt Bock gehabt zu entwickeln,

Wolfgang: das hat mir mega Spaß gemacht und jetzt in irgendwelchen Meetings mit irgendwelchen

Wolfgang: Fachabteilungen zu sitzen,

Wolfgang: das fand ich ehrlich gesagt immer so ein bisschen langweilig und oftmals war

Wolfgang: es bei mir früher auch so, dass dann mein Tag halt auch so super fragmentiert war.

Wolfgang: Hey, ich habe morgens eine Stunde Zeit, dann ist ein kleines Meeting.

Wolfgang: Dann ist eine Dreiviertelstunde Zeit und da hatte ich so unter dem Strich vielleicht

Wolfgang: schon fünf Stunden am Tag, in denen ich entwickeln konnte,

Wolfgang: aber die waren halt nicht am Stück, sondern das waren so kleine Slices mit immer

Wolfgang: so 45 Minuten und ganz ehrlich unter uns, von den fünf Stunden war ich dann

Wolfgang: vielleicht zwei Stunden produktiv, weil die anderen drei Stunden habe ich halt

Wolfgang: irgendwie für Context-Twitches oder so gebraucht und das war,

Wolfgang: ziemlich demotivierend, ehrlich gesagt.

Gast: Ja, genau. Ich fand eine Aussage von einem Kollegen, jetzt leider Ex-Kollege,

Gast: fand ich ziemlich treffend.

Gast: Und das war so, ja, mein Kalender sieht aus wie Swiss Cheese.

Gast: Überall gibt es Löcher und ich kann eigentlich an einem Stück nicht arbeiten.

Gast: Und lass uns das Thema sehr locker angehen.

Wolfgang: Gerne.

Gast: Du hast gerade gesagt, so ja, kleine Teams, da funktioniert das.

Gast: Also Start-ups, wir haben die Möglichkeit, richtig voranzukommen.

Gast: Das ist bei Corporate-Unternehmen natürlich sehr viel schwieriger,

Gast: weil du so viele Abstimmungen hast.

Gast: Und die Abstimmungen hast du entweder in deinem eigenen Bereich,

Gast: wo es sehr agil ist, aber natürlich auch mit Bereichen, wo es entweder nicht

Gast: so agil oder gar nicht agil ist.

Gast: Und du hast nicht nur deine agilen Planungen, wie kann ich das am besten sagen?

Wolfgang: Ja, deine Rahmenbedingungen sind ja einfach nicht ideal. Also wenn ich jetzt

Wolfgang: nur, also meine Rolle vielleicht als Scrum Master was planen möchte und mich

Wolfgang: jetzt nur mit meinem PO abstimmen muss, ist das ja easy.

Wolfgang: Aber wenn mein Rahmenwerk vorgibt, dass die eine Fachabteilung hat nur Montagvormittagszeit,

Wolfgang: um irgendwelche Fragen zu beantworten, die nächste Dienstagnachmittags,

Wolfgang: dann habe ich vielleicht noch einen Manager,

Wolfgang: der möchte immer mittwochs ein Status-Meeting haben, wo er genau wissen möchte,

Wolfgang: wie ist die Velocity und vom Team vielleicht noch irgendwie eine Auskunft haben möchte.

Wolfgang: Und wenn ich das so als Rahmen bekomme und dann so die Aufgabe habe,

Wolfgang: okay, schau mal, wo kannst du jetzt noch irgendwie ein bisschen agil sein?

Wolfgang: Dann ist es, wenn man es ganz freundlich formuliert, ein Kompromiss.

Gast: Ja, ich war gerade auf der Suche nach einem Wort, aber du hast sozusagen deine

Gast: Agile Ceremonies und alles gut.

Gast: Damit kannst du tatsächlich auch deine Agilität richtig angehen.

Gast: Problem ist aber, dass du auch sehr viele Abstimmungstermine brauchst mit anderen Leuten.

Gast: Und wenn die total nicht agil sind, dann wirst du natürlich eingeladen.

Gast: Dann kommt das komplette Team, wird mehrmals in der Woche Mehrmals in einem

Gast: Monat mussten die zusammenkommen, dann bekommen die wieder etwas mit und gehen wieder weg.

Gast: Und das ist ein sehr großes Problem.

Gast: Eine interessante Lösung wäre, und das sieht man auch immer mehr und mehr,

Gast: das Aufsetzen von entweder Chapters, wenn du im eigenen Bereich noch dich verbessern

Gast: möchtest, Aber auch wenn du wirklich größer denkst und wirklich so gilt,

Gast: du hast bestimmte Themen, wo Leute sich interessieren und lass die sich mal

Gast: miteinander austauschen.

Gast: Und so langsam kannst du dann mehr und mehr agil werden.

Gast: Aber es geht am Ende darum, und das hast du auch sehr gut formuliert,

Gast: viele Personen sagen ja, agile ist einfach, agile ist that, warum ist agile

Gast: that? Ja, ja, ich habe keine Zeit zur Arbeit.

Gast: Das Einzige, was ich mache, ich bin nur noch in Terminen unterwegs.

Wolfgang: Ich höre das total oft. Also ich höre das manchmal mit einem Augenzwinkern,

Wolfgang: aber ich höre das auch oft von Leuten, die das total ernst meinen,

Wolfgang: die einfach sagen, ja, ich habe keine Zeit zur Arbeit.

Wolfgang: Und es ist halt echt demotivierend, dass ich am Ende der Woche irgendwie total

Wolfgang: wenig geschafft habe, aber dafür 25 Stunden in Meetings war.

Wolfgang: Denn Google Kalender zeigt dir ja aktuell oder seit einiger Zeit schon an,

Wolfgang: wie viele Stunden Meetings hast du pro Woche.

Wolfgang: Und ich finde das teilweise echt gruselig. Also ich habe schon in manchen Wochen

Wolfgang: da mindestens eine 2 vorne dran.

Wolfgang: Und ja, das ist einfach total viel Zeit.

Gast: Ja, wie mehr...

Gast: Wie viele Abhängigkeiten man hat, wie viele Termine man hat.

Gast: Und deswegen, das kann man natürlich insofern ändern, wie ich gerade schon gesagt

Gast: habe, mit Chapters und mit Guild zum Beispiel, so diese Austauschmöglichkeiten.

Wolfgang: Kannst du das ganz kurz vielleicht mal erklären für alle Leute,

Wolfgang: die jetzt die beiden Begriffe nicht kennen?

Wolfgang: Kannst du vielleicht Chapter und Guild ganz kurz erklären, was sich dahinter verbirgt?

Gast: Super einfach. Du hast jemanden im Team, der sich interessiert in dem Thema.

Gast: Alles gut. Gut, du hast jemanden in einem anderen Team, die sich in genau das

Gast: gleiche Thema interessiert.

Wolfgang: Perfect Match.

Gast: Genau, lass die mal zusammenkommen und lass die mal gemeinsam schauen,

Gast: wie können wir die Sachen verbessern.

Gast: Dann hast du nicht nur Blick auf dein eigenes Team, aber du verstehst auch Änderungen

Gast: für andere Teams, andere Bereiche, für irgendwann das komplette Unternehmen.

Gast: Und du kannst dann auch tatsächlich Lösungen vortragen, um zu sagen,

Gast: okay, das ist die Richtung, wo wir hingehen wollen.

Gast: Und das bietet natürlich Mehrwert. Du hast auch eine Ausstausmöglichkeit von,

Gast: hey, ich habe jetzt hier ein Problem.

Gast: Wie können wir das angehen? Du hast sozusagen Subject Matter Experts,

Gast: die zusammenkommen und sich gemeinsam bestimmte Themen anschauen.

Gast: Du hast dann vielleicht auch die Möglichkeit, dass die Gruppe von Personen aus auch,

Gast: wie sagt man das, entscheidungsfähig sind, dass sie sagen, gut,

Gast: lass uns jetzt gemeinsam entscheiden.

Gast: Das ist der Standard, den wir einsetzen wollen. Hier gibt es sozusagen diese.

Wolfgang: Okay, das heißt, ich habe vielleicht in einem riesengroßen Unternehmen,

Wolfgang: ich habe 50 Teams, die irgendwie an verschiedenen Dingen arbeiten.

Wolfgang: Und es gibt in vielen Teams vielleicht eine Person, die sich total für Datenbanken interessiert.

Wolfgang: Und wenn sich die ganzen Datenbankleute zusammensetzen und darüber sprechen,

Wolfgang: macht es wahrscheinlich Sinn und dann können die vielleicht auch solche Dinge

Wolfgang: entscheiden oder Entscheidungsvorlagen erarbeiten,

Wolfgang: wie lohnt sich ein Upgrade auf eine neue Version oder lohnt sich vielleicht

Wolfgang: auch eine Migration auf eine ganz andere Datenbanktechnologie, weil die besser ist.

Wolfgang: Und wenn ich jetzt als Frontend-Experte in meinem Team bin, habe ich vielleicht

Wolfgang: keine Ahnung oder kein Interesse an Datenbanken, kann da gar nicht so mitsprechen. Ist das sowas ungefähr?

Gast: Ja, aber es muss nicht gepusht werden aus dem Unternehmen. Das ist sehr wichtig.

Gast: Ich meine, das Unternehmen muss nicht sagen, gut, wir bauen uns mal verschiedene Chapters oder Gilds.

Gast: Wir machen zum Beispiel ein Gild, wie du gerade gesagt hast,

Gast: Datenbanken zum Beispiel.

Gast: Und wir sagen Person A und Person B und vielleicht da noch Person C,

Gast: die holen wir zusammen und du hast mal, lass die mal gemeinsam reden.

Wolfgang: Wir machen Regeltermine, immer Montagnachmittag. Zum Beispiel,

Wolfgang: aber das funktioniert nicht.

Gast: Es gibt keine Leidenschaft. So etwas muss aufgesetzt werden,

Gast: weil du ein bestimmtes Schmerz hast.

Gast: Du hast ein Schmerz, ich kann mich nicht austauschen, wir gehen in die falsche

Gast: Richtung, dann macht es tatsächlich Sinn.

Wolfgang: Okay, und Chapter und Guild, ist das dasselbe? Sind es bloß unterschiedliche Begriffe?

Gast: Ein Chapter ist sozusagen fokussiert auf ein eigenes Bereich und ein Guild ist

Gast: sozusagen bereichübergreifend.

Gast: Die Begriffe sind ähnlich.

Gast: Ein Chapter wird benutzt, wenn du tatsächlich innerhalb eines kleinen Ökosystems

Gast: bist und ein Guild ist sozusagen, wenn du mit mehreren Bereichen,

Gast: concern-wide zum Beispiel...

Wolfgang: Okay, okay, verstanden. Ja, macht Sinn natürlich. Okay, wenn wir jetzt aber

Wolfgang: zurückgehen zu unserem ursprünglichen, in Anführungszeichen, Problem.

Wolfgang: Ich habe mein kleines Team, in dem es gut funktioniert. Ich habe dann vielleicht

Wolfgang: mein Team in einer größeren Firma, wo es nicht mehr so gut funktioniert,

Wolfgang: weil ich mich abstimmen muss mit anderen Teams, mit anderen Abteilungen,

Wolfgang: mit anderen Personen, die halt außerhalb von meinem Team sind.

Wolfgang: Und ich, dass es vielleicht als Agile-Coach gar nicht beeinflussen kann,

Wolfgang: denn wenn ich vielleicht zu einer anderen Abteilung gehe und dann sage, okay Leute,

Wolfgang: könntet ihr nicht vielleicht Montagnachmittag, dann haben wir halt Montag unseren

Wolfgang: Meeting-Day, wo wir halt ganz viele Meetings haben, dafür können die Leute dann

Wolfgang: Dienstag, Mittwoch in Ruhe entwickeln und haben keine Meetings.

Wolfgang: Ja, dann kann ich mir vorstellen, dass dann vielleicht irgendjemand aus der

Wolfgang: Abteilung dann sagt, nö. Ja.

Gast: Ja, du hast gerade gesagt, so kleine Teams funktionieren.

Gast: Die kleinen Teams verstehen auch, warum sie es tun.

Gast: Dann komme ich mal zur Age of Agile. Das ist ein interessantes Buch von Stephen

Gast: Denning, was ich vor einiger Woche gelesen habe.

Gast: Und Stephen Denning redet eigentlich über drei Laws. So, du hast Love the Small

Gast: Team, du hast Love the Customer. So, jetzt mal haken daran.

Gast: Die beiden hast du gerade auch erwähnt, alles gut. Gut, wir reden jetzt über

Gast: Corporate Agile und dann kommen wir eigentlich zur dritten Teil,

Gast: und das ist die Law of the Network.

Gast: Die erste bei den Laws haben wir seit Anfang von, sozusagen,

Gast: agiles Arbeiten. Diese ganze Welle und the new way of working haben wir schon mal gemacht.

Gast: Erst angefangen mit kleinen Teams, irgendwann herausgefunden,

Gast: wer vielleicht sind, wo wir natürlich dann auch verstehen, was der Kunde tatsächlich möchte.

Wolfgang: Oh ja. Genau.

Gast: Und jetzt kommen wir eigentlich zu dieser dritten Law und das ist so the law of the network.

Gast: Und das bedeutet konkret, dass die kleinen Teams kein Teil sind von Unternehmen,

Gast: aber dass die Teams das Unternehmen sind.

Gast: Und das ist ein komplett neues Mindset für das Unternehmen.

Gast: Und dann kommen wir Richtung sozusagen Themen,

Gast: dass man den Entscheidungskreis, den Entscheiderskreis, so C-Level,

Gast: auch erklären muss, dass es auch eine Leidenschaft ist, dass die wirklich wahr,

Gast: das nicht wie ein Projekt betrachten muss, von wir holen mal externe Beratung

Gast: rein, Die sagen mal nach einer Woche oder zwei, jetzt seid ihr agil,

Gast: wir haben auch Zertifizierungen durchgeführt, die begleiten das nach einem halben

Gast: Jahr oder Jahr und gehen dann wieder weg.

Wolfgang: Ja, aber Dennis, mal unter uns, wenn ich solche Teams habe und ich habe mir

Wolfgang: tolle Leute angestellt, die fachlich brutal gut sind, dann muss das doch ausreichen,

Wolfgang: dass am Schluss was Gutes rauskommt.

Wolfgang: Muss ich jetzt wirklich die Zeit investieren, dass jeder auch alles versteht,

Wolfgang: dass jeder die ganze Unternehmensstrategie, Produktstrategie versteht?

Wolfgang: Muss ich jetzt wirklich so viel investieren, dass bei allen Leuten die Motivation

Wolfgang: groß ist, dass die Leute bei mir arbeiten dürfen?

Wolfgang: Sollte doch Motivation genug sein, dass es funktioniert oder etwa nicht?

Gast: Ja, aber der wichtigste Teil ist und ich weiß nicht, wie es bei dir ist,

Gast: aber ich habe es schon oft genug erlebt bei Teams.

Gast: Ja, warum machen wir es eigentlich?

Gast: Welcher Teil sind wir von dieser großen Kette?

Gast: Und das ist eigentlich die Hauptfrage, die beantwortet werden soll,

Gast: dass die Teams verstehen, welche Mehrwert liefern, welche Value liefern wir

Gast: und was ist unser Teil in dieser kompletten Kette, sozusagen diese Customer Journey zum Beispiel.

Gast: Und wenn die Frage beantwortet wird, dann kann man natürlich auch viel besser seine Arbeit machen.

Gast: Dann weiß man, okay, wir wissen, was zu tun ist. Das ist unser Mehrwert und

Gast: wir wissen auch, auch wenn wir das nicht liefern, welche Personen außerhalb

Gast: unserer Teams wir hier reinholen sollen.

Gast: Aber es ist schon mal bekannt, bei diesen Teams, bei diesen Personen,

Gast: warum wir es eigentlich machen.

Wolfgang: Absolut. Also man hat es natürlich jetzt nicht gesehen, was ein Podcast ist.

Wolfgang: Ich habe natürlich gerade auch gelacht, als ich das gesagt habe.

Wolfgang: Ich sehe das zu 100 Prozent zu. Also zu wissen, warum ich eigentlich tue,

Wolfgang: was ich tue, ist für mich essentiell, um motiviert zu sein.

Wolfgang: Und es geht nicht nur darum für mich, dass ich mich damit vielleicht besser

Wolfgang: fühle oder dass ich vielleicht irgendwo einen Sinn in meiner Arbeit sehe,

Wolfgang: es ist ja auch für das Produkt oder für das Arbeitsresultat an sich total gut,

Wolfgang: denn wenn ich weiß, was das große Ziel ist, wenn ich weiß, was die Strategie

Wolfgang: ist, dann mache ich meine Arbeit vielleicht auch ganz anders.

Wolfgang: Wenn ich weiß, okay, was möchten wir übermorgen machen oder was möchten wir

Wolfgang: vielleicht in einem halben Jahr machen,

Wolfgang: was gibt es da für Ideen, wenn ich das alles schon weiß und im Hinterkopf habe,

Wolfgang: beeinflusst es natürlich meine heutige Arbeit, dann verbaue ich mir vielleicht

Wolfgang: nicht irgendeinen Weg, sondern wenn ich irgendwann am Punkt bin, wo ich denke,

Wolfgang: okay, ich könnte es jetzt vielleicht einfach machen, aber warte mal,

Wolfgang: wir haben doch eigentlich diese Vision oder diese Idee, dass wir noch XY machen,

Wolfgang: dann spreche ich jetzt mal mit dem Team drüber oder mit meinem PO drüber so,

Wolfgang: hey, ist das noch aktuell?

Wolfgang: Guck mal, es gibt diese Implikationen, bla bla bla, muss man jetzt entscheiden, wie man weitermacht.

Wolfgang: Also ich finde das total wichtig, zu wissen, wo es hingeht und was so die Strategie

Wolfgang: ist, weil ich möchte mich ja nicht wie ein Code Monkey fühlen.

Gast: Nee, genau. Aber dann komme ich zurück auf was ich gerade gesagt habe,

Gast: ist, wenn das Unternehmen nicht agil ist und lass ich es deutlich formulieren.

Gast: Ich nehme mal jetzt Klaus Leopold, Flight Levels, einfach gesagt,

Gast: so der strategische Ebene, du hast die Mittelschicht, Portfolio Management und

Gast: du hast sozusagen die Unterstehungsschicht, so Operational,

Gast: so Strategic Technical Operational.

Gast: Du kannst auf bestimmter Ebene schon sehr agil sein.

Gast: Aber wenn das Unternehmen an sich nicht agil ist und die Teams nicht verstehen,

Gast: warum wir Sachen eigentlich machen, weil zum Beispiel C-Level ist gar nicht

Gast: agil, die sind nicht transparent in ...

Gast: Zu erklären, wo die Reise genau hingeht. Warum machen wir das eigentlich?

Gast: Ja, dann schaltet es natürlich. Und das ist auch genau ein Teil von Corporate Agility,

Gast: dass diese Leidenschaft muss entstehen, dass auch die Transparency,

Gast: diese Transparenz, muss nicht nur sozusagen in diesen Teams-Bereichen stattfinden,

Gast: aber auch auf einer höheren Ebene.

Gast: Und ich habe zum Beispiel Unternehmen gesehen, die das zum Beispiel mit OKRs

Gast: angegangen sind, Erstmal deutlich formulieren, wo die Reise hingeht,

Gast: das dann auch transparent machen.

Gast: Und dann hat man, kommen wir zurück auf was wir vorher besprochen haben,

Gast: dann haben die Teams, diese Teammitglieder haben dann auch die Idee,

Gast: ja jetzt weiß ich, warum ich etwas mache.

Wolfgang: Ja, das hängt natürlich ganz stark mit diesen ganzen Abstimmungen zusammen,

Wolfgang: denn wenn ich jetzt viele Abteilungen habe und ich viele Abstimmungen brauche,

Wolfgang: dann zeigt mir das ja auch, dass das Wissen ziemlich verteilt ist in meinem Unternehmen.

Wolfgang: Dass vielleicht gar nicht eine Abteilung so hundertprozentig weiß,

Wolfgang: wo die Reise hingeht, sondern vielleicht nur so eine Teilsicht auf irgendwas hat.

Wolfgang: Ist das ein Problem, wenn man jetzt so ein ganzes Unternehmen Richtung Agilität

Wolfgang: bringen möchte, dass vielleicht die vorhandenen Unternehmensstrukturen oder

Wolfgang: Strukturen im Sinne von Abteilungen etc.

Wolfgang: Vielleicht gar nicht dazu geeignet sind? Genau.

Gast: Ziemlich das Letzte. Du hast einen Bereich oder du hast ein Team.

Gast: Du hast einen Bereich, sind super agil, können Sachen machen.

Gast: Jetzt die Frage, die wir vorher natürlich gesagt haben, welcher Teil von das

Gast: Endprodukt sind wir eigentlich?

Gast: Und es kann sehr gut sein, dass Bereich X sehr agil einen bestimmten Anteil

Gast: hat an diesem Endprodukt, aber dass es Bereiche gibt,

Gast: die total nicht agil sind und auch hier zuständig sind.

Gast: Dann hast du einerseits einen Bereich, die sind super agil, arbeiten mit Sprints

Gast: oder eine agile Arbeitsweise, können tatsächlich auch ständig wieder Sachen

Gast: liefern, so Value Generation,

Gast: sind aber abhängig von Bereichen, die total nicht agil sind und einfach sagen,

Gast: ja, das machen wir in zwei Monaten.

Wolfgang: Ich muss jetzt gerade an eine Sache denken, Dennis, und zwar an Conway's Law.

Wolfgang: Conway's Law besagt ja, dass die Struktur oder auch die Komplexität von einem

Wolfgang: Unternehmen sich in der Struktur oder Komplexität seiner Produkte wiederfindet.

Wolfgang: Und so die einfache Erklärung dafür ist, ich habe ein Unternehmen und ich habe

Wolfgang: da zehn Abteilungen und die kommunizieren auf irgendeine Art und Weise schon

Wolfgang: immer, weil es eben so ist, weil es eben so gewachsen ist.

Wolfgang: Und wenn die jetzt alle gemeinsam was entwickeln müssen, dann stimmen die sich

Wolfgang: natürlich auf die ja althergebrachte Art ab und diese ganzen Schnittstellen,

Wolfgang: die findest du natürlich dann auch in deinem Produkt wieder.

Wolfgang: Die ganzen Komponenten lassen sich oftmals auf die verschiedenen Erteilungen

Wolfgang: mappen oder auf die verschiedenen Teams.

Wolfgang: Und das ist natürlich nicht immer der beste Weg, weil oftmals,

Wolfgang: wenn man jetzt so auf der grünen Wiese anfangen würde, vielleicht irgendwie

Wolfgang: ein System zu planen, würde man es anders machen, würde man vielleicht irgendwas

Wolfgang: gar nicht so aufsplitten, dass es eben so gemacht wird.

Wolfgang: Und was ich mich jetzt frage ist, wenn ich jetzt in einem Unternehmen mit Agilität

Wolfgang: anfange und ich habe dann jetzt wirklich geschafft,

Wolfgang: dass jede Abteilung auch agil geworden ist, aber dass die Kommunikation immer

Wolfgang: noch auf die althergebrachte Art und Weise funktioniert.

Wolfgang: Also ich habe immer noch meine zehn Teams oder meine zehn Abteilungen,

Wolfgang: die hatte ich vorher auch schon, aber jede Abteilung ist es agil,

Wolfgang: aber der Aufgabenbereich ist immer noch gleich.

Wolfgang: Abteilung A macht immer noch das gleiche wie früher, Abteilung B macht auch

Wolfgang: immer noch das gleiche wie früher.

Wolfgang: Habe ich dann als Unternehmen wirklich einen großen Mehrwert,

Wolfgang: wenn die Kommunikation immer noch so erfolgt, wie die vorher auch schon erfolgt ist?

Gast: Kurz Antwort, nein. Weil du arbeitest in Silos.

Gast: Und dann kommen wir zurück auf was wir vorher kurz angestoßen haben.

Gast: Ist das, wenn die Teams nicht verstehen, was der Mehrwert ist,

Gast: den sie tatsächlich liefern oder sehr stark abhängig sind von anderen Teams.

Gast: Es gibt keinen sauberen, reibungslosen Zusammenarbeit, dann läuft es einfach nicht.

Gast: Und dann brauchst du mehrere Abstimmungen natürlich, weil es läuft nicht.

Gast: Irgendwo in der Kette ist es nicht sauber. Was macht man dann?

Gast: Dann holt man Personen zusammen, man redet über Themen und versucht dann herauszufinden, wo alles liegt.

Gast: Und dann hat man mehr und mehr Termine, du hast weniger Zeit zu arbeiten, so fish your circle.

Wolfgang: Das heißt so der vielleicht naheliegende Gedanke, ich fange mal irgendwo an.

Wolfgang: Ich suche mir mal ein Team in meinem Unternehmen, wo motivierte Leute sind oder

Wolfgang: ich suche mir insgesamt motivierte Leute und mache aus denen ein neues Team

Wolfgang: und fange mit denen mal an, agil zu arbeiten.

Wolfgang: Um einfach mal Erfahrungen zu sammeln, um vielleicht auch in meinem Unternehmen

Wolfgang: so eine Art Leuchtturm-Agil-Projekt zu haben, in der Hoffnung,

Wolfgang: dass die anderen Teams und Abteilungen Lust bekommen, auch so zu werden.

Wolfgang: Also man geht ja gerne auch mal mit gutem Beispiel voran, vielleicht auch in

Wolfgang: der Hoffnung irgendwie ein Management davon überzeugen, dass der Value,

Wolfgang: der in diesem agilen Team erzeugt wird, besser wird oder steigt und dass die Leute motiviert sind,

Wolfgang: sodass man das vielleicht verbreitern kann, auf andere Teams ausweiten kann.

Wolfgang: Ist dann vielleicht gar nicht der richtige Weg, um ein ganzes Unternehmen digital zu transformieren?

Gast: Doch, doch, doch, doch, doch. Um ein komplettes Unternehmen zu ändern,

Gast: muss es eine neue Denkweise geben von Management, dass man ändern möchte oder

Gast: ändern muss eigentlich.

Gast: Und diese Showcases sind sehr gut, damit man dann auch beweisen kann, hier, es funktioniert.

Gast: Jetzt aber ist die Herausforderung, dass die Entscheiders sich auch richtig die Mühe gehen,

Gast: die müssen wirklich sich einsetzen,

Gast: um diese Änderungen durchzuführen.

Gast: Die sind sozusagen diejenigen, die das komplette Unternehmen mitnehmen.

Gast: Es ist nicht so, dass sie sagen, gut, Unternehmen, ihr seid jetzt agil,

Gast: die holen zum Beispiel eine externe Beratung rein.

Gast: Nein, die begleiten es. Das sind wirklich die Agile Leaders eigentlich,

Gast: also die Agile Evangelists.

Gast: Die zeigen auch wirklich, hey, da wollen wir hin. Nein, das ist die grüne Wiese

Gast: und alles, was nicht agil ist.

Gast: Das kämpfen die auch wirklich. Das bedeutet, es ist wirklich auch diese Leidenschaft, die mitkommt.

Gast: Wenn das nicht so ist, dann hast du in Unternehmen verschiedene Teams,

Gast: verschiedene Bereiche, die natürlich agil sind.

Gast: Es gibt Bereiche, die nicht agil sind und dann hast du keine Agilität,

Gast: weil du kannst nicht richtig planen, wann tatsächlich etwas geliefert wird.

Wolfgang: Aber das ist dann schon eine sehr, sehr große Hürde, über die man drüber springen muss.

Wolfgang: Denn ich kann mir vorstellen, jetzt als Manager im großen Unternehmen vielleicht

Wolfgang: so ein Projekt mal zu bewilligen oder vielleicht auch hier die Mittel bereitzustellen,

Wolfgang: dass ein Team hier seine Erfahrungen sammeln kann im Bereich Agilität.

Wolfgang: Und vielleicht auch, dass man sich externe Coaches holt, weil wenn du es nicht

Wolfgang: im Unternehmen hast, ist es glaube ich ganz gut, wenn man sich da auch Unterstützung holt.

Wolfgang: Das sehe ich nicht als so großes Problem an, sowas mal auszuprobieren in der

Wolfgang: Hoffnung, dass es gut wird und dass man da vielleicht profitieren kann.

Wolfgang: Aber jetzt als Manager oder als Managerin wirklich so ein Mindset zu entwickeln,

Wolfgang: dass man jetzt so eine komplette Firma umkrempelt, das ist ja schon ein riesengroßes Ding, oder?

Gast: Ja, du hast gerade mehrmals erwähnt, so Management, so Middle-Management-Schicht sozusagen.

Gast: Ja, wenn du natürlich Agilität reinbringen möchtest, dann möchtest du auch,

Gast: dass diese Teams auch die, was ist das deutsche Wort dafür,

Gast: die die Möglichkeit haben, Entscheidungen treffen zu können.

Gast: Und dann hast du ein Team, die möchtest du gerne Entscheidungen treffen lassen.

Gast: Dann hast du noch sozusagen diese Mittelschicht an Management.

Gast: Ja, und die verlieren natürlich ihre, wie sagt man das, ihre Autorität ein bisschen.

Gast: Und das ist auch natürlich ein Thema.

Gast: Wie geht man damit um? Und deswegen habe ich auch gesagt, da muss man wirklich

Gast: von ganz oben, muss man sagen, okay, das ist die Reise, wo wir hingehen.

Gast: Und das muss dann auch wirklich begleitet werden.

Gast: Und meistens, was wir vorher gesagt haben, meistens wird das entweder falsch

Gast: begleitet, die holen sich externe Beratung rein und sind dann irgendwann weg.

Gast: Und ich habe auch Unternehmen erlebt, die haben dann auch gesagt,

Gast: na ja, wir haben externe Beratung reingeholt.

Gast: Nach zwei Jahren haben wir sie wieder rausgeschmissen, weil es einfach nicht funktioniert.

Gast: Aber dann kam der Klick, so ein Hey, es hat nicht funktioniert, warum nicht?

Gast: Ah gut, lass uns jetzt gemeinsam das machen und dann würde es tatsächlich auch

Gast: langsam besser und besser und besser.

Wolfgang: Kennst du Beispiele von großen Unternehmen, die diesen Move geschafft haben?

Gast: Oh ja, es gibt einige Unternehmen, die haben das richtig gut gemacht. Ja.

Gast: Klassisches Beispiel. Klassisches Beispiel Spotify. Und am Anfang haben wir

Gast: natürlich geredet über Guilds und Chapters und sozusagen Austauschmöglichkeiten.

Gast: Aber am Ende ging es bei Spotify darum, es gibt kleine Teams,

Gast: die gemeinsam arbeiten.

Gast: So, die haben einen richtig guten Austausch und die haben die Autonomität und

Gast: auch die Autorität, um Sachen zu ändern und verstehen auch, wo sie sich befinden in dieser Kette.

Gast: Und das ist genau auch wieder, was Denning in seinen Age of Agile sagt,

Gast: so diese Law of the Network.

Gast: So das ist eigentlich der Schritt, wo wir jetzt sind. So wenn wir über Corporate

Gast: Agile reden, wir haben sozusagen the Law of the Small Team and the Law of the Customer.

Gast: Das kennen wir, darüber haben wir schon seit Jahren gesprochen.

Gast: Ja, wir haben kleine Teams, die haben eine bestimmte Weise, wie die arbeiten.

Gast: Die arbeiten adaptiv statt prädiktiv, so waterfall versus incremental.

Gast: Und the law of the customer ist, warum machen wir es eigentlich?

Gast: Kunde steht auf dem ersten Platz. Und das hat Peter Drucker in 1954 auch schon

Gast: gesagt. Es gibt nur einen Grund für ein Unternehmen und das ist,

Gast: um sozusagen den Kunden glücklich zu machen.

Gast: Lustigerweise sind wir jetzt sozusagen wieder zurück, dass wir auch verstehen,

Gast: warum machen wir es eigentlich.

Gast: Am Ende geht es jetzt darum, so the law of the network, und das ist sozusagen die nächste,

Gast: die letzte Welle, was Agilität angeht, von gut, wir haben gesehen,

Gast: es funktioniert, wir haben auch gesehen, es scheitert in Großunternehmen.

Gast: Und warum scheitert das?

Gast: Weil entweder die Teams oder das Unternehmen noch nicht so ganz agil ist und

Gast: man natürlich diese Agilität,

Gast: wirklich diese Agile Transformation von C-Level aus begleiten muss.

Gast: Übrigens, Frederic Lallou hat gesagt,

Gast: Geht davon aus, dass einige zuhören, so Reinventing Organizations.

Gast: Aber an sich ist die Idee dahinten, ist genauso wie in Age of Agile und auch

Gast: in anderer Literatur, die ich gelesen habe.

Gast: Es geht am Ende darum, du hast kleine Teams, die tatsächlich eine Autonomität haben.

Gast: Und wie Denning das damals gesagt hat, Small teams are not part of the organization.

Gast: The small teams are the organization. Und das ist, wo wir uns jetzt befinden.

Gast: Wie können wir dafür sorgen, dass sozusagen Agilität auch in Großunternehmen funktioniert?

Gast: Und wie du vorher gefragt hast, ja, es gibt Unternehmen, die haben es richtig gut gemacht.

Gast: Die sind auch gegen eine Mauer gerannt, was ich gerade so gesagt habe.

Gast: Die haben festgestellt, okay, okay, wir haben es sozusagen erst wie ein Projekt

Gast: betrachtet. Das hat einfach nicht funktioniert.

Gast: Es muss Leidenschaft geben. Man muss auch verstehen, warum machen wir das?

Gast: So die second law of the customer.

Gast: Welche Value generieren wir?

Gast: Es gibt Unternehmen, die das dann so gemacht haben. Gut,

Gast: lass uns mal Customer Journeys angehen und dafür sorgen, dass jeder Bereich,

Gast: jedes Team versteht, was ist unser Anteil an das,

Gast: was wir am Ende machen, um unsere Kunden glücklich zu machen.

Gast: Es gibt aber auch Unternehmen, ja, da läuft es einfach nicht.

Gast: Und interessanterweise gibt es meistens so die Unternehmen im produktiven Sektor.

Gast: Und das finde ich sehr, das wundert mich sehr.

Wolfgang: Warum denn?

Gast: Naja, die waren als erstes agil. So schauen wir an, Toyota ist ein schönes Beispiel.

Gast: Da hat man sozusagen diese Lean-Principle hat man dann eingeführt,

Gast: so Waste Removal oder so wie, jetzt muss ich es richtig sagen,

Gast: Tachioni, glaube ich, dass er heißt, hat gesagt,

Gast: Costs do not need to be calculated, Costs need to be removed.

Gast: Das bedeutet, es geht wirklich um Eliminieren von Waste.

Gast: Wenn wir zurückgehen zu den Jahren 80, die waren ziemlich agil eigentlich.

Gast: Die haben eine neue Denkweise gemacht.

Gast: Jetzt aber sind die, was ich in meiner eigenen Erfahrung mitbekommen habe,

Gast: da gibt es noch Optimierungsbedarf.

Gast: Aber, sorry, sehr kurz, weil alles mit Software zu tun hat, gehe ich davon aus,

Gast: dass auch hier diese Unternehmen, diese Schrittrichtung Agilität haben.

Gast: Irgendwann entweder machen müssen oder schon angegangen sind und jetzt auf die Reise sind.

Wolfgang: Ja, danke für deine kurze Erläuterung, Dennis.

Wolfgang: Aber ich muss nochmal nachhaken, weil du hast es gerade Spotify als Beispiel

Wolfgang: gebracht und Spotify hört man total oft als Beispiel.

Wolfgang: Für mich ist Spotify jetzt aber nicht so ein althergekommenes Großunternehmen,

Wolfgang: das irgendwann mal agil wurde. Also in meiner Vorstellung ist Spotify ja eher

Wolfgang: so ein junges oder jüngeres Tech-Unternehmen.

Wolfgang: Klar, dem auch schon einige Jahre jetzt auf dem Buckel, aber jetzt im Vergleich

Wolfgang: zu irgendwelchen großen Automobilherstellern etc.

Wolfgang: Sehe ich Spotify eher so als jüngeres und vielleicht auch moderneres Unternehmen.

Wolfgang: Und korrigiere mich bitte, falls ich das falsch irgendwie im Kopf habe.

Wolfgang: Ich glaube nicht, dass Spotify so ein sehr wasserfallartiges,

Wolfgang: traditionelles Unternehmen war, das dann irgendwann mal mit Scrum angefangen hat, oder?

Gast: Nee, da hast du 100% recht.

Wolfgang: Also kennst du ein Beispiel für irgendein traditionelles Unternehmen,

Wolfgang: vielleicht für irgendeinen alten deutschen DAX-Konzern oder so,

Wolfgang: der es geschafft hat, wirklich so eine agile Transformation durchzuleben?

Gast: Ja, ich bin Niederländer, so ich kann im Westen natürlich mit niederländischen Beispielen kommen.

Wolfgang: Sehr gerne.

Gast: Es gibt zwei Banken, zum Beispiel Rabobank und ING.

Gast: Jetzt muss ich hier aufpassen, weil ich glaube, die sind Teil Belgisch,

Gast: aber auch sozusagen niederländische Wurzeln.

Gast: So ING und Rabobank sind zwei riesengroße Banken, die tatsächlich auch zahlen.

Gast: Die Schrittrichtung Agilität gemacht haben.

Wolfgang: Weißt du da ein bisschen mehr drüber? Wie lange hat sowas gedauert, diese Reise?

Gast: Es ist nicht etwas, was man einfach umsetzt. Das bedeutet, du musst wirklich

Gast: mit einem Plan kommen, was wir vorher natürlich auch besprochen haben.

Gast: Es muss diese Leidenschaft geben aus C-Level.

Gast: Die Awareness muss kommen von, okay, die Weise, wie wir jetzt unser Geschäft

Gast: machen, machen wird uns irgendwann einfach unsere Kopf kosten, wenn ich das mal so sage.

Gast: Wir müssen jetzt ändern, um entweder unsere Wettbewerber,

Gast: oder unsere Kunden, um dafür zu sorgen, dass wir besser sind wie unsere Wettbewerber,

Gast: aber auch um unsere Kunden nicht zu verlieren. So, diese Awareness muss da sein.

Gast: Und dann, wenn das so ist, ja, dann geht man auf diese Reise.

Gast: Und das dauert sehr, sehr lange. Aber, wie schon gesagt, wenn es von ganz oben

Gast: kommt und das ganze Unternehmen versteht, warum wir es machen und wird auch

Gast: begleitet und mitgenommen,

Gast: dann wird es auch funktionieren.

Wolfgang: Ja, und wenn du sagst, dass wenn es von oben kommt, meinst du damit aber nicht,

Wolfgang: dass es von oben einfach durchgedrückt wird zur Arbeitsanweisung? Leute, ab 1.

Wolfgang: Sind wir jetzt alle agil, also bitte lest doch hier das mal durch und dann wird

Wolfgang: es hoffentlich auch genauso umgesetzt.

Gast: Nein, genau. Die stehen ganz vorne und die nehmen alle anderen mit.

Gast: Das bedeutet, die müssen auch agil sein. Und das ist meistens in Unternehmen,

Gast: dann merkt man, ist das einfach nicht so.

Gast: Dann fragt man zum Beispiel, was wir vorher besprochen haben.

Gast: Teams haben keine Ahnung, warum die eigentlich etwas tun und welcher Teil die

Gast: einfach sind von dem kompletten Produkt, von der kompletten Kette.

Gast: Und wenn es mal Transparenz gibt aus diesem strategischen Bereich,

Gast: so okay, was sind unsere strategischen Ziele?

Gast: Was wollen wir in den nächsten Jahren erreichen? Wie möchten wir das erreichen?

Gast: Wenn das schon mal transparent gemacht wird, dann hat man schon den ersten Schritt

Gast: erreicht und dann kommt man natürlich in Richtung von, okay,

Gast: wie wollen wir das machen?

Gast: Da gibt es verschiedene Möglichkeiten und es hat sich schon gezeigt,

Gast: dass diese agile Arbeitsweise funktioniert. Funktioniert.

Gast: Gut, lass uns dann schauen, wie können wir dafür sorgen, dass wir gemeinsam agiler werden.

Gast: Und ja, es ist natürlich viel einfacher zu sagen, ja, okay, wir arbeiten mit

Gast: Software, das können wir tatsächlich so.

Gast: In diesem Kontext wissen wir, wie Agilität funktioniert.

Gast: Ich habe auch oft genug mitbekommen, dass man sagt, ja, wir haben hier nichts

Gast: mit Zufuhr zu tun. Wie können wir überhaupt agiler sein?

Gast: Meine Frau ist Sachbearbeiterin in der Buchhaltung und die sind total nicht agil.

Gast: Da gibt es so viele Schmerzen und ständig wieder komme ich mit Vorschlägen und

Gast: sage, naja, man kann es so und so machen.

Gast: Zum Beispiel, es gibt einen Grund, warum es Dailies gibt.

Gast: Nicht damit der Product Owner oder damit jemand versteht, okay,

Gast: das und das wird gemacht oder das kann ich erwarten. Nein, es geht um den Austausch.

Gast: Es geht darum, dass man gemeinsam zeigt, okay, wir haben ein Problem oder wir

Gast: haben tatsächlich ein Goal.

Gast: Das ist, wo wir hingehen wollen. lass uns wirklich schauen, wie wir gemeinsam dieses Goal erreichen.

Gast: Und das ist bei meiner Frau zum Beispiel ein sehr großes Problem.

Gast: Die steht dann alleine, die hat dann verschiedene Aufgaben und kommt alleine nicht zurecht.

Gast: Wenn die einfach miteinander reden, dann kann man natürlich viel schneller zum

Gast: Ziel kommen. So lange Rede, kurzer Sinn.

Gast: Es geht darum, dass Menschen gemeinsam miteinander Richtung ein Ziel gehen und

Gast: dass das von der Entscheidung, so vom Stil-Level, von ganz oben begleitet wird.

Wolfgang: Das heißt, du brauchst eigentlich ganz oben im Unternehmen jemanden,

Wolfgang: der eine Vision hat, motiviert ist, daran glaubt.

Gast: Das ist das richtige Wort. Man braucht eine Vision. Da möchten wir hin. Diese Leidenschaft.

Gast: Und das muss dann geteilt werden, das muss gelebt werden. Und dann versteht

Gast: man auch, warum machen wir etwas. Also diese Value Generation.

Gast: Und es geht dann auch darum, dass man nicht sagt, gut, wir holen einfach ein

Gast: externes Unternehmen rein.

Gast: Nach einem halben Jahr ist das komplette Unternehmen, ist Agilhaken dran,

Gast: so fertig. Nein, so geht das nicht.

Wolfgang: Ich kenne die Alternative, das ist so ein bisschen Alternative dazu,

Wolfgang: die so aussieht, dass große Unternehmen sich das nicht zutrauen,

Wolfgang: das komplette Unternehmen neu zu strukturieren, sondern stattdessen neue Unternehmen

Wolfgang: gründen, Tochterunternehmen gründen,

Wolfgang: die sich speziellen Produkten widmen und die dann von vornherein beispielsweise

Wolfgang: ganz agil aufgestellt sind.

Wolfgang: Also ich habe sowas auch schon mitbekommen, dass große Unternehmen quasi so

Wolfgang: unter vorgehaltener Hand sagen,

Wolfgang: ja also unser Riesending jetzt hier umzustrukturieren, das sehen wir als so

Wolfgang: schwierig oder herausfordernd oder vielleicht auch teuer an und das funktioniert aktuell alles ganz gut.

Wolfgang: Aber wir möchten trotzdem so in die Zukunft blicken und wir glauben,

Wolfgang: dass es da Potenzial gibt und deswegen versuchen wir es mal die Erfahrung so zu sammeln,

Wolfgang: dass wir halt einfach neue Unternehmen gründen, die losgelöst sind vielleicht

Wolfgang: von der ganzen Struktur, Hierarchie etc.

Wolfgang: Vom Mutterunternehmen und die sich dann selbst entwickeln können.

Wolfgang: Was hältst du von der Strategie?

Gast: Ja, wenn die tatsächlich Autonomität haben und ein Endprodukt realisieren können, warum nicht?

Gast: Wenn die aber Abhängigkeiten haben mit dem originalen Unternehmen und es hier

Gast: natürlich die Reibung gibt von ja, wir wollen agil arbeiten,

Gast: sind aber sozusagen nicht in die Lage, weil Mutterunternehmen das noch nicht

Gast: ist, dann funktioniert das ja.

Gast: Aber wenn mal so hypothetically speaking, wenn dieses Unternehmen die Möglichkeit hat,

Gast: ein Produkt bis zum Ende zu realisieren, top, super Showcase,

Gast: das kann uns vielleicht nochmal ein zweites Subunternehmen, um mal zu zeigen,

Gast: funktioniert das wirklich?

Gast: Und wenn man dann realisiert, ja, es funktioniert, dann kann man sich überlegen,

Gast: gut, wir haben das jetzt schon mit mehreren Bereichen gemacht.

Gast: Wie können wir das jetzt für das komplette Unternehmen machen?

Wolfgang: Ja, das erinnert mich so ein kleines bisschen an das Beispiel,

Wolfgang: das wir am Anfang hatten, dass du halt ein Team hast im Unternehmen und das

Wolfgang: eine Team ist agil und ist dann vielleicht so der Leuchtturm und ist vielleicht

Wolfgang: auch der Showcase, den man zeigen kann.

Wolfgang: Wenn man jetzt ein komplett neues Unternehmen gründet, das dann vielleicht auch

Wolfgang: ein bisschen größer ist als nur ein einzelnes Team, ist das ja mitunter auch

Wolfgang: ein toller Showcase und vielleicht auch ein toller Prototyp einfach mal,

Wolfgang: um bessere Erfahrungen vielleicht irgendwo zu sammeln.

Wolfgang: Bevor jetzt, wenn ich jetzt der Entscheider wäre im großen Konzern,

Wolfgang: bevor ich vielleicht sage, so und jetzt machen wir hier alles anders.

Wolfgang: Vielleicht möchte ich ja auch erstmal Erfahrung sammeln, denn wenn ich eine

Wolfgang: Vision verkünde und dafür einstehe und dafür brenne, brauche ich selbst ja auch

Wolfgang: erstmal die Motivation und das Vertrauen.

Wolfgang: Und das Vertrauen kriege ich wahrscheinlich nicht aus dem Buch oder aus dem Seminar oder so.

Gast: Ne, genau, so TLDR, Corporate Agile, wir wissen, Agilität funktioniert,

Gast: so wenn wir mal die drei Ringen, so die three laws von Denning nehmen und wir

Gast: schauen uns zum Beispiel auch Lalu an, Reinventing Organizations,

Gast: wie wir so eine richtige Mindset, richtige Arbeitsweise kommen können,

Gast: wir wissen, dass kleine Teams funktionieren, wir wissen, wie wichtig ein Kunde

Gast: ist und jetzt ist die große Frage,

Gast: wie können wir den nächsten Schritt angehen, Love the Network.

Gast: Das bedeutet, wir haben schon diese kleinen Teams. Diese kleinen Teams tauschen

Gast: sich gemeinsam aus, aber sind immer noch Teil vom Unternehmen,

Gast: wissen vielleicht auch nicht, was die tatsächlich jetzt, was ihre Rolle ist im Gesangkontext.

Gast: Und irgendwann geht es Richtung, was am Anfang gesagt ist, die Teams sind kein Teil von Unternehmen.

Gast: Nein, die kleinen Teams sind das Unternehmen. Und dann kommen wir zu Spotify.

Gast: Vielleicht ein falsches Beispiel, weil es natürlich kein...

Gast: Corporate Environment war. Ich meine, es war etwas Kleines, aber es hat sich

Gast: bewiesen, kleine Teams mit Autonomität funktionieren.

Gast: Und dann ist die große Frage, wie können wir das umsetzen?

Gast: Du hattest vorher ein sehr gutes Beispiel genannt, dann können Tochterunternehmungen

Gast: zum Beispiel entstehen, wenn die dann natürlich auch wirklich,

Gast: von A bis Z etwas machen können und keine Abhängigkeiten haben mit Mutterunternehmen.

Gast: Dann sind das super Showcases und langsam gehen wir mehr und mehr Richtung oder

Gast: dahin, weil Unternehmen, die das nicht machen, werden irgendwann keine Kunden mehr haben.

Wolfgang: Ja, also was so diese Tochterunternehmen angeht, ich glaube viele große Konzerne

Wolfgang: haben mittlerweile solche Incubator-Programme, wo man, wenn man selbst auch

Wolfgang: eine gute Idee hat für ein Produkt,

Wolfgang: wo man die intern auch pitchen kann und dann entsprechend, wenn man intern das

Wolfgang: durchbekommt und approved bekommt,

Wolfgang: dann auch ein entsprechendes Budget bekommt, wo man mit dem Team dran arbeiten kann, sehr unabhängig.

Wolfgang: Also ich kenne das auch aus dem Bekanntenkreis, aus einigen sehr,

Wolfgang: sehr großen Unternehmen, wo es dann meistens oder oftmals so ist,

Wolfgang: dass man irgendwie so drei Jahre Zeit hat, um dann da dran zu arbeiten und da

Wolfgang: auch autonom dran arbeiten kann.

Wolfgang: Ich glaube, das ist die Voraussetzung, sonst lügt man sich ja selbst so ein bisschen an. Dennis...

Wolfgang: Das ist super, super spannend. Ich finde es nochmal super spannend,

Wolfgang: dass hier auch herauskam, ja, Agile ist gut und wir wissen, was daran gut funktioniert,

Wolfgang: aber am Ende braucht man dann doch auch die großen Entscheidungen,

Wolfgang: um große Dinge zu verändern.

Wolfgang: Denn egal wie sehr man sich jetzt vielleicht im einzelnen Team bemüht und egal

Wolfgang: wie motiviert das einzelne Team ist, das ganze Umfeld muss natürlich auch passen

Wolfgang: und in der Regel muss das Umfeld halt ja auch verändert werden,

Wolfgang: um da einfach optimal dazu zu passen.

Wolfgang: Also das fand ich für mich jetzt nochmal so ein ganz spannendes Takeaway.

Wolfgang: Dennis, zum Schluss hätte ich noch eine Frage an dich.

Wolfgang: Und zwar, wenn wir uns jetzt solche Unternehmen anschauen und wenn wir im Hinterkopf

Wolfgang: behalten, dass man vom C-Level aus eine Entscheidung braucht.

Wolfgang: Wenn es so eine digitale Transformation für das ganze Unternehmen geben soll.

Wolfgang: Und wenn man jetzt nicht nur eine Entscheidung braucht, sondern man braucht

Wolfgang: eine Person, die motiviert ist, die überzeugt ist und die eine Vision hat und

Wolfgang: eine Person, der auch klar ist,

Wolfgang: hey, das dauert jetzt wirklich Jahre und nicht Wochen oder Monate.

Wolfgang: Wie schafft man es denn als C-Level Managerin, als C-Level Manager überhaupt

Wolfgang: zu dem Punkt zu kommen, dass man so eine Entscheidung treffen kann?

Wolfgang: Denn in meiner Vorstellung und korrigiere mich bitte, falls ich da falsch liege,

Wolfgang: da ist es so, dass viele Leute im C-Level Management vielleicht diesen Job schon

Wolfgang: lange machen und vielleicht aus dem klassischen Management kommen,

Wolfgang: sich mit klassischem Projektmanagement beschäftigen, mit klassischen Unternehmensstrukturen

Wolfgang: beschäftigen und da vermutlich auch sehr, sehr gut sind.

Wolfgang: Und jetzt so den Blick in die Richtung Agile zu werfen und das vor allem auch

Wolfgang: komplett zu verinnerlichen, das schaffe ich ja nicht, indem ich mir ein Buch

Wolfgang: durchlese oder indem ich ein Wochenendseminar besuche.

Wolfgang: Da werde ich nicht rausgehen als C-Level-Manager und sagen, ja,

Wolfgang: tschakka, jetzt kremple ich die komplette Firma um.

Wolfgang: Also was ist da der Weg? Ich meine, wir hatten jetzt schon ein paar Sachen,

Wolfgang: sowas wie Showcases finden.

Wolfgang: Ist das der Weg, den man beschreiten muss oder gibt es da noch was anderes?

Gast: Erst muss es eine Schmerz geben, damit man natürlich auch versteht,

Gast: wir müssen etwas ändern.

Gast: Und dann kommt der Moment von, wie können wir das machen?

Gast: Es gibt viele Möglichkeiten, es gibt viele White Papers.

Gast: Wir haben das Thema Rabobank ING, zwei große Banken, die tatsächlich auch diese

Gast: Änderungen durchgeführt haben.

Gast: Ich habe viele Kunden gesehen bei uns, die wirklich auch sehr gut unterwegs sind.

Gast: Die haben tatsächlich auch von ganz oben mal geschaut, was möchte unsere Kunde eigentlich haben?

Gast: Welche Value liefern wir unseren Kunden und wie können wir dies optimieren? Ja.

Gast: Wenn man erstmal diesen Schritt hat, dann kann man sich anschauen,

Gast: okay, was brauchen wir innerhalb des Unternehmens, das Ganze umzusetzen.

Gast: Wenn es ein richtig großes Unternehmen ist, kann man natürlich dann auch kleinere

Gast: Showcases angehen, entweder in bestimmten Teilen vom Unternehmen oder,

Gast: wie du gesagt hast, Tochterunternehmen.

Gast: Aber wenn wir über Corporate Agility reden und ich schaue mir das Buch von Denning

Gast: an, da gibt es auch komplette andere Themen,

Gast: weil das wird jetzt unsere Podcasts sprengen, aber es gibt auch Shareholders

Gast: und das ist etwas, was in dem Buch von Denning auch sehr gut erklärt wird.

Gast: Sozusagen diese kurzfristige Denkweise, nur diejenigen, sagt man das in Deutsch,

Gast: Aktieneigentümer, so die Shareholders, glücklich zu machen, statt wirklich die Kunden.

Gast: Aber wie schon gesagt, das ist ein komplett anderes Thema. Das Hauptthema ist,

Gast: es muss wirklich einen Schmerz geben, es muss einen Grund geben,

Gast: Sachen zu ändern. Das muss von oben kommen.

Gast: Wenn das nicht von oben kommt, Ich bin vielleicht sehr blunt hier,

Gast: aber dann wird es einfach nicht funktionieren.

Gast: Alles schön und gut. In einem kleinen Ökosystem hat man schon die Idee,

Gast: wir sind agil, aber eigentlich ist man am Ende nicht agil, weil du immer wieder

Gast: Abhängigkeiten hast mit Teilen von deinem Produkt,

Gast: Teilen von Unternehmen, die das einfach nicht sind. So lange Rede, kurzer Sinn.

Gast: Es ist ein sehr komplexes Thema, muss wirklich von ganz oben gepusht werden.

Gast: Wenn die tatsächlich die Idee haben oder wenn die die Schmerz erkennen,

Gast: gibt es viele mögliche Möglichkeiten, um das sozusagen anzugehen.

Gast: Man muss nur wichtig verstehen, es ist kein einfacher Weg,

Gast: es ist wirklich ein sehr langer Weg, es wird auch schmerzhaft sein,

Gast: es ist nicht leicht, man muss es nicht wie ein Projekt machen und das wegdelegieren.

Gast: Aber am Ende kommt etwas Besseres raus. Und das haben wir auch gesehen.

Gast: Wir haben sozusagen diese drei Laws. Law of the small team, Law of the customer,

Gast: Law of the network. Die ersten zwei kennen wir schon.

Gast: Die dritte hat sich schon bewiesen bei erstens Spotify.

Gast: Dann später haben Großunternehmen, wirklich Großunternehmen,

Gast: dieses gleiche Konzept haben die introduziert.

Gast: Wirklich kleine Teams, die tatsächlich auch die die entscheidungsfähig oder

Gast: entscheidungslastig, sagen wir das so in Deutsch?

Wolfgang: Ja, kommt drauf an. Man kann ja beides sagen. Okay.

Gast: Die tatsächlich hier die Möglichkeit haben, Sachen umzusetzen.

Wolfgang: Die entscheidungsfähig sind.

Gast: Genau, die entscheidungsfähig sind. Und wenn das da ist, dann ist man eigentlich

Gast: auf einem ersten richtig guten Weg.

Gast: Und dann kommt später natürlich die große Frage, von, okay, wir haben jetzt

Gast: diese kleinen Teams, die sind,

Gast: die reden mal miteinander, aber dann ist die große Frage, wissen die Teams,

Gast: warum wir es eigentlich machen, welche Teile sind wir von dieser Kette,

Gast: dann gibt es Möglichkeiten zur Customer Journeys, damit man wirklich versteht, okay,

Gast: die Reise Richtung Kunde, welche Teile sind wir,

Gast: und welche Value liefern wir hier in die gesamte Kette, aber das sind alles

Gast: Themen, Das dauert und dauert und dauert.

Wolfgang: Ja, es ist halt nichts Kurzfristiges. Es ist eine lange Reise,

Wolfgang: auf die man sich begibt, wo man sich dann wahrscheinlich auch einfach vorbereiten

Wolfgang: muss und wissen muss, was einen da alles erwarten kann.

Wolfgang: Und ja, ich glaube aber auch, dass es sich lohnt, sich auf die Reise zu begeben.

Wolfgang: Dennis, vielen Dank für deine Zeit vielen Dank für die ganzen tollen Sachen

Wolfgang: die du erzählt hast, ich habe da einige spannende Impulse für mich mitgenommen

Wolfgang: und ich denke, die Leute, die uns hier zuhören denen wird es ähnlich gehen,

Wolfgang: und ja, viel Erfolg bei deinem MBA den du nächstes Jahr abschließen wirst, ja genau,

Wolfgang: schönen Geburtstag schon mal zu dem runden Geburtstag, der bald ansteht und

Wolfgang: ich sag mal das war sicherlich nicht das letzte Mal dass wir uns hier im Podcast

Wolfgang: unterhalten haben, denn wenn dein Studium fertig ist, bin ich natürlich auch super gespannt,

Wolfgang: ob sich die ganzen Dinge, die du da gelernt hast,

Wolfgang: irgendwie auf deinen Arbeitsalltag auswirken und natürlich inwiefern sie sich

Wolfgang: auswirken. Dennis, schön, dass du da warst.

Gast: Vielen lieben Dank.

Voiceover: Das war das Gespräch mit Dennis. Ich hoffe, dass es euch Spaß gemacht hat.

Voiceover: Wenn ihr Feedback habt, dann erreicht ihr mich per E-Mail unter podcast.innovax.de.

Voiceover: Wir hören uns in der nächsten Folge wieder. Bis dahin wünsche ich euch viel Spaß und eine gute Zeit.